Проблемы развития кадрового потенциала региона

       Использование кадрового потенциала рассматривается отечественными авторами как в количественном отношении, так и в качественном. С количественной точки зрения наличие (достаточность) кадров по каждому структурному подразделению и предприятию в целом определяется исходя из объемов производственных зданий и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а с качественной - степенью соответствия профессионально-квалификационного уровня работников сложности выполняемых работ. В условиях острой конкуренции предприятий-производителей на рынке товаров и услуг последствиями несоответствия в первом и во втором случаях являются следующие нежелательные явления: брак по вине работника, невыполнение договорных обязательств, неудовлетворительное обслуживание оборудования и неполная занятость имеющегося парка оборудования, высокая текучесть кадров и др. Для предотвращения таких негативных явлений необходимо проводить на предприятии регулярный анализ сравнения разряда работ и уровня квалификации работников. Это позволяет оценить использование работников с учетом их потенциальных возможностей и обеспечить рациональную расстановку работников по конкретным рабочим местам и структурным подразделениям, по периодам занятости в течение смены или года.  В целях эффективного использования кадрового потенциала предприятие должно [6, c.557]:

• устанавливать научно обоснованные нормы труда и по мере улучшения организационно-технических условий производства пересматривать их;
• проводить аттестацию и рационализацию рабочих мест, определять их необходимое количество и упразднять лишние рабочие места;
• устанавливать формулы организации труда работников и разрядов работ, присваивать разряды рабочим, организовывать внедрение передовых приемов и методов труда;
• устанавливать режимы работы предприятия, вводить гибкие графики, разрешать работу с неполным рабочим днем, организовывать надомный труд и тому подобное.

       Таким образом, на формирование и использование  кадрового потенциала оказывает  влияние целая система внешних  и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия, в нашем представлении, - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Под внешними факторами нами понимаются условия, которые предприятие не может изменить, но должно учитывать при формировании и использовании собственных кадров. Внутренние же факторы представляют условия, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны предприятия.

       Учитывая  современные разрозненные авторские  подходы к классификации таких  факторов. Предлагается обобщенная классификация факторов формирования и использования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка. Факторы формирования делятся на внешние и внутренние по отношению к промышленному предприятию. Рассмотрим только внешние факторы [8]:

1. Общественно-политические факторы. Длительное время проводимой в нашей стране политике занятости были присущи экстенсивные тенденции (направленность на максимальное увеличение спроса на рабочую силу, расширение общественного фонда рабочего времени и др.), которые зачастую мешали предприятиям правильно подбирать работников на рабочие места. При этом, на наш взгляд, не учитывались интересы, как предприятия, так и его работников. Укрепление же позиции частной формы собственности в 1990-е гг. в РФ, интенсивность движения работников на внешнем рынке труда, оказание государственной поддержки незанятому населению создают объективные предпосылки для формирования качественного кадрового потенциала и его эффективного использовании на предприятии.
2. Государственное регулирование. При переходе к рынку не следует забывать, что, несмотря на общее признание рынка как самоорганизующейся системы, его эффективное функционирование невозможно без государственного вмешательства. Государственное регулирование формирования кадрового потенциала на сегодняшний день осуществляется тремя основными группами методов:
• 2.1. Законодательные, закладывающие общую институциональную основу развития любого социально-экономического процесса (при решении вопросов формирования и использования кадрового потенциала предприятия следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможности изменения в обозримом будущем, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.д.);
• 2.2. Административные, с помощью которых утверждаются к вводятся в действия любые административные нормы и нормативы, положения, инструкции, рекомендации и.т.д.;
• 2.3. Экономические методы, с помощью которых государство стабилизирует ситуацию на рынке (ценообразование, налогообложение, установление социально-экономических норм и нормативов, а также минимальных социальных гарантий и т.п.).
3. Рыночная ситуация как сеть равноправных отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя, собственника и наемного работника. При переходе к рынку на предприятиях наблюдается постепенный отход от жесткой системы административного воздействия на кадры к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к формированию и использованию кадрового потенциала на основе смены приоритетов. В современных условиях главное внутри предприятия - это кадры, а за его пределами - потребители выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Через эффективно действующую систему управления кадрами необходимо повернуть сознание каждого наемного работника к потребителю, а не к начальнику; к конечному результату деятельности предприятия, а не к расточительству; к инициативному высоко квалифицированному производительному работнику, а не к бездумно-безликому исполнителю. Любые изменения на рынке товаров или рабочей силы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадров предприятия и их использования.
4. Социально-демографическая обстановка характеризует состав и структуру, а также формы и интенсивность движения кадров предприятия как внутри него, так и за его пределами. В условиях перехода к рынку для предприятия становится весьма актуальным сохранение, развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров и обеспечение притока молодых, инициативных и высококвалифицированных "свежих" сил из имеющихся трудовых ресурсов.
5. Достижения научно-технического прогресса (НТП). Введение новых технологий и нового оборудования, освоение новых видов продукции в условиях острой конкурентной борьбы обусловливают постоянное обновление теоретических и особенно практических знаний работников предприятия в связи с изменением объема и содержания выполняемых функций. Это учитывается при наборе новых сотрудников на работу или при разработке систем стимулирования труда, а также продвижения по служебной лестнице на основе роста профессионального мастерства, знаний, опыта работы кадров предприятия.
6. Состояние национальной системы образования. Доступность государственных и негосударственных образовательных учреждений, содержание профессиональных образовательных программ, преимущества и недостатки форм профессионального обучения в стране, стоимость профессионального обучения, - с одной стороны, а также модели служебной карьеры, положение об обучении кадров, планы повышения квалификации кадров, содержание контрактов о найме, модели рабочих мест (должностей), приемлемость условий приема и обучения в колледжах и вузах, - с другой стороны, влияют на решение руководства предприятия о найме новых, уже отвечающих всем предъявляемым требованиям сотрудников или о вложении средств предприятия в развитие кадрового потенциала постоянных кадров.

       Разумеется, современные проблемы развития высшего  и среднего профессионального образования  в нашей стране (например, недостаточное  финансирование образования за счет федерального и местных бюджетов, слабая материально-техническая база учебных заведений, концентрация высококвалифицированных кадров преподавателей в крупных городах и дефицит их в области новых направлений науки, техники, технологии, экономики и бизнеса в периферийных городах и регионах РФ и др.) отрицательно сказываются на процессах формирования кадрового потенциала предприятия.

7. Нравственно-культурные факторы. Вырабатываемые обществом, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия работника и заставляют его вести себя так, а не иначе, без какого-либо видимого принуждения, обуславливают в новых условиях переход к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственной стороне в управлении кадрами и процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия.
8. Престиж отрасли. Ни для кого не секрет, что в современных условиях в отдельных отраслях национальной экономики практически отсутствуют проблемы, связанные с формированием кадрового потенциала, по причине весьма стабильного кадрового состава работников данных отраслей, а также по причине выгодных условий труда на предприятиях этих отраслей (например, в добывающих отраслях, электроэнергетике и др.).
 

2. Анализ развития системы профессионального образования как основы улучшения качественных характеристик кадрового потенциала региона

       Формирование  новой философии хозяйствования вызывает необходимость выделения  работы по развитию человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления государственной и муниципальной службой. Цель подобного вычленения состоит в достижении признания того факта, что развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса оказания государственных услуг.

       Развитие  персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие “моральному и физическому износу” рабочей силы - ее устареванию.

       Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как [2, c.88]:

• ясное целепологание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;
• постоянное накопление профессиональной компетентности;
• регулярная обратная связь, оценка деятельности;
• формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы и МСУ;
• поощрение обновления знаний;

       Использование вышеуказанных факторов возможно через  реализацию соответствующего альтернативного  подхода к развитию персонала.

       Первый  подход - это внешний найм, или  количественное развитие персонала. В  условиях значительной безработицы, когда  есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является, во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости; во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования.

       Второй  подход - развитие карьеры. Это - очевидный  способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных  постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

       Третий подход - это обучение и повышение квалификации. В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические.

       Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы  для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.

       Развитие  новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы. Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

       Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное  развитие способностей сотрудника. Оно  основано на анализе его нужд в  контексте самооценки на фоне структуры  основных способностей. По сути, это  компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы.

       Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это  требует выявления потенциальных  возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для  выполнения текущей работы, а также  нахождения путей реализации этих возможностей.

       Развитие  персонала - это не самоцель. Не имеет  смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать  свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят.