Проблемы при организационном проектировании и пути их решения

3. Обеспечение  операций. Организация так должна формулировать свою миссию, чтобы любой ее сотрудник, находящийся на любом уровне, мог, исходя из известной ему и разделяемой миссии организации, спрогнозировать последствия для ее реализации от своих действий и принимаемых им решений и действовать, если необходимо, полностью автономно и самостоятельно.

4. Критерии  деятельности. Основанием же для выбора критериев должны служить функции, которые предполагает выполнять организация. Например, если компания предоставляет транспортные услуги, выступая, как посредник, то ее функции заключаются в выработке ценовой политики, выгодной для потребителей, и обеспечении выполнения перевозок наемными перевозчиками. Соответственно, критериями могут быть "удобство для потребителей" (которое может быть довольно легко измерено и поддается сравнению), и "цены - прибыльность компании". Тогда и миссия может звучать как "предоставление удобных транспортных услуг по приемлемым ценам".

5. Гармонизация  отношений в обществе. Формулировка миссии должна быть ориентирована на максимально полное удовлетворение потребностей общества.

6. Обеспечение  долгосрочного развития. Четкое знание своей миссии позволяет организации планировать свое развитие, а остальному обществу предполагать в долгосрочном плане, какого именно развития стоит от нее ожидать.

8. Брэнд  и имидж. В связи с этим из миссии должно быть четко и ясно видно, чем именно занимается организация, и чересчур обобщенные выражения не могут работать на благо организации и общества в этом смысле.

9. Мотивация  персонала. Корректно сформулированная миссия направлена, прежде всего, "внутрь организации" и должна воздействовать собственно на сотрудников самой организации, стимулируя их к более производительной и эффективной деятельности.

 

 

 

 

2.2. ОШИБКИ ПРИ  ФОРМУЛИРОВКЕ МИССИИ

 

Анализ миссий современных  российских компаний показывает, что большинство организаций совершают одни и те же типичные ошибки, которые приводят к тому, что миссия не выполняет того предназначения, ради которого собственно и создавалась. Все ошибки условно можно разделить на две группы: ошибки по содержанию и ошибки по формулировкам. Часто бывает, что миссия и сформулирована плохо и содержание тоже оставляет желать лучшего.

Миссия обо  всем и ни о чем: Довольно часто миссии сформулированы таким образом, что понять, о какой компании идет речь совершенно невозможно. Например: “Мы призваны создать общероссийскую производственно-коммерческую компанию, которая будет гордиться своими традициями и культурой. Мы нацелены на умножение богатства российской федерации, путем улучшения условий труда и жизни россиян”. Эта миссия годится для любой отрасли. На самом деле, компания, имеющая эту миссию, производит двери. Лучше делать предложения более короткими. Чтобы в одном предложении содержалась одна, максимум две мысли, а вовсе не пять, как в приведенном примере. Да и сами предложения воспринимаются лучше, если состоят не более чем из 10 - 12 слов.

В миссии необходимо отразить профиль деятельности компании, ее преимущества в сфере технологий, ее ориентацию на различные группы (отношение к потребителям, отношение к персоналу, отношение к обществу и отношение к акционерам), ее принципы и ценности. Нельзя утверждать, что в миссии непременно должны содержаться все перечисленные элементы. Каждая компания решает для себя сама, что для нее важно, а о чем можно не упоминать.

 

 

 

3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ 

 

Организационная структура и процессы управления могут регламентироваться как формально (организационно-распорядительными  документами, стандартами предприятия, информационными схемами или  моделями), так и неформально (неформальным разделением труда, коллективными установками и ценностями и пр.). При этом может происходить конфликт между требованиями официальных внутрифирменных документов и неформальными нормами организационной культуры. При организационно-управленческом анализе важно вскрыть действительное, а не декларативное положение вещей, а также реальные основания существующих организационной структуры и процессов управления. Для этого проводится анализ организационной культуры. Под организационной культурой понимается совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи.  Организационная культура имеет несколько уровней, которые могут быть исследованы в зависимости от задач диагностики. Анализ организационной культуры можно свести к выявлению и анализу существующих символов, внутрифирменных историй и традиционных церемоний.

Символом может быть материальный объект или событие, которые служат для того, чтобы передавать некоторое  значимое, общее для всех сотрудников  сообщение, которое устанавливает взаимопонимание между ними. Символы более выразительны, нежели многословные объяснения, и поэтому лучше понимаются и принимаются людьми. Характерным примером символов являются фирменные логотипы, которые при их умелой разработке заключают в себе как миссию фирмы, так и основные внутриорганизационные ценности, ее поддерживающие.

Внутрифирменные истории — это унифицированные последовательности событий, которые поддержат раскрытие ценностей фирмы. Ситуации, описываемые в историях, могут быть как реальные, так и выдуманные, но главное — чтобы они четко объясняли, что делать следует, а что не следует.  Истории могут неформально определять ответы на следующие поведенческие вопросы:

• Как следует вести себя сотруднику, если начальник нарушает правила? • Является ли высшее руководство людьми, уважаемыми всеми сотрудниками? • Может ли обычный сотрудник пробиться наверх? • Как реагирует начальник на ошибки подчиненного? • Как организация справляется с трудностями?

Церемонии — это специально продуманные и организованные мероприятия символического характера, непосредственно не связанные с основной производственной деятельностью. Можно выделить следующие разновидности церемоний:

1. Перемещение  сотрудников или изменение их формального внутриорганизационного статуса.

2. Наказание  сотрудников.

3. Поощрение  сотрудников.

4. Разрешение  конфликтов.

5. Социализация  вновь поступивших сотрудников.

При анализе  организационной культуры следует  выяснить:

• насколько сильна культура;

• поддерживает ли культура систему целей организации, формальную структуру и процессы организации;

• основные элементы культуры (символы, истории, церемонии);

• динамику изменения  внутрифирменных ценностей и  стереотипов поведения.

 

 

3.1. ТРИ ВАЖНЫХ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

Организационная культура выполняет три важных функции. Она содействует интеграции, дифференциации и адаптации.

Любая современная  организация основывается на разделении труда и состоит из множества  специализированных групп. Микро культура содействует увеличению меры участия сотрудников в решении проблем организации. Благодаря ей преодолеваются барьеры, возникающие из-за излишней регламентации или ошибок руководства. Такое нерегламентированное взаимодействие осуществляется людьми самостоятельно в любой организации.

Для руководителя важно понимать, что лежит в  основе такой интеграции – недовольство низкой зарплатой, руководством или  значимая единая цель. Функцию дифференциации точнее отражает термин «уникальность».

Формальная  система управления ориентирована  на средне типичного работника и  все, кто не вписывается в стандарт, ей только мешают.

Неформальная  система управления ориентируется  на особенных сотрудников, она поощряет их уникальность, извлекая из нее наибольшие выгоды для себя. Она должна следить за тем, чтобы работники проявляли свои сильные стороны именно в работе.

Реализация  функции адаптации обеспечивает два важнейших параметра выживания организации. Это стабильность, сохранение определенного запаса прочности и гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. В этом плане большую роль играет сложившаяся информационная культура.

Организационная культура большинства предприятий  страны сформировалась в период административно-комадной экономики, когда главным достоинством работника была исполнительность, умение достигать целей без оглядки на затраты труда. Такая культура просто обязана была быть пассивной, ее приоритетные ценности противоположны ценностям активной культуры (см. табл. 2).

 

Таблица – 2. Приоритетные ценности организационной культуры

АКТИВНАЯ	ПАССИВНАЯ
Самостоятельность и свобода в действиях	Традиционность, действия на основе указаний
Способность прогнозировать ситуацию	Рассмотрение  внешней среды как устойчивой
Использование возможностей для развития и роста	Использование возможностей для сохранения стабильного  состояния
Организация эффективной  деятельности	Реализация  заданий любой ценой
Принятие ответственности  на себя	Уход от ответственности
Борьба за лидерство	Смирение перед «естественным» ходом событий

 

 

3.2. ПРОБЛЕМНЫЕ  МЕСТА

 

По мнению многих руководителей кадровых агентств, проблемой  номер один для российских компаний является непрозрачность формирования окладов для сотрудников. Такое  недоверие рождает невыгодные для  компании домыслы и подрывает любую систему мотивации. Более правильно показать сотруднику его место в финансовой сетке компании и рассказать о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения зарплаты.

Вообще  прозрачность в отношениях с работниками является важнейшим условием формирования доверия к действиям администрации. Понимание этого толкает западные фирмы на разработку специальных мер поддержки сотрудничества. Так фирма International Paper разработала программу совершенствования обмена информацией корпоративного и цехового уровней. Первым шагом на пути разработки стало выяснение путем опроса отношения работников к компании, а также, какого рода информацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы для разработки ряда программ, например программы оперативный прорыв. В рамках этой программы цеховое руководство провело ряд встреч с рабочими и открыто обсудило с ними общие проблемы работы в цехе и поддержание безопасности на рабочих местах. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое в свою очередь, отреагировало на полученную информацию и по каналам обратной связи довело резултаты до цехового уровня.

Другой помехой  на пути изменения организационной  культуры являются сложившиеся в  нашем обществе социокультурные  установки. Работник приходит в организацию с уже сложившимися установками на труд и правила взаимодействия в коллективе, изменить их для личности всегда трудно. В российских организациях положение человека определяли личные и родственные связи, дружба. Руководители подбирали себе «команду» не по профессиональным качествам, а по принципу личной преданности. Работники придерживаются мнения, что результат деятельности зависит не только от собственных усилий, но и от везения, судьбы. Сотрудники в первую очередь заботятся о сохранении хороших отношений, а не о достижении результата, для них группа, с которой они себя идентифицируют, важнее организации, в которой он работает.

Соревнование  внутри группы не приветствуется, считается, что оно ведет к нарушению  стабильности. Все эти внутри личностные установки противоречат принципам активной культуры.

Учитывая объективность  рассмотренных трех проблем (внутренняя устойчивость пассивной культуры, опирающейся  на опыт многих поколений, возрастающая разобщенность субкультур трех основных функциональных групп: руководителей, специалистов и рабочих; особенности менталитета россиян), можно утверждать, что формирование новой организационной культуры столкнется с высоким сопротивлением среды, осуждением на уровне неформальных взаимодействий и даже с саботажем, активным или пассивным. Вот почему так важно для руководителя понимать долговременность решения поставленной задачи и ее комплексный характер, требующий разработки целого спектра мер, включающих и само устройство организации. План преобразований должен включать следующие четыре блока.

1 Целевая  ориентация. В стабильной экономике она была общей на все времена – максимум результата, менялись только цифры заданий, при этом идеологическая составляющая формировалась за пределами фирмы. Современные фирмы формируют философию и концепцию бизнеса. Ясное определение целей и задач, особенностей работы потребителем необходимы для осуществления реальной активности. Единство цели – основа для преодоления отчуждения между носителями разных субкультур и необходимая база для формирования лозунгов, призывов, заявлений руководства. Эти «мелкие» дополнения к цели позволяют обращаться не только к разуму, но и эмоциям работников. Для отечественных условий это особенно важно, поскольку российская деловая культура длительное время опиралась на обращение к нравственным ценностям.

Так например, компания ОСS из Санкт Петербурга считает  выгодным создавать такую атмосферу, чтобы идеи, в том числе стратегические генерировались внутри фирмы. Она разработала  свой долгосрочный план действий путем проведения серии семинаров, в которых участвовал персонал всех уровней. Компания таким образом не только пополнила «банк идей», но и укрепила сотрудников в убеждении, что их предложения необходимы для управления компанией.