Проблемы менеджмента

     Отказ отсрочкой является стандартной  и неуязвимой формой отказа в изощренной бюрократической машине, которой  является любой сформировавшийся бизнес среднего или крупного размера. В  зависимости от зрелости системы  управления, размер бедствия варьируется  от небольшого до катастрофического. Причин, по которым руководство и исполнители прибегают к отказу отсрочкой, - множество. Вот основные. Во-первых, высокая рабочая загрузка, обусловленная высокой интенсивностью работы, а также желанием сэкономить на количестве персонала. Во-вторых, отсутствие у персонала необходимых знаний или навыков, а также желания их получить. Кроме того, сюда можно отнестистрах не справиться с заданием, лень и саботаж.

     Мощная  аналитическая система класса BI, базирующаяся на результатах работы системы контроля качества бизнеса, помогает нивелировать влияние отказов  отсрочкой в области подготовки решений следующим образом. Процесс  подготовки решений автоматизирован, исполнители фиксированы, имеют  четкие задания и отведенные на их выполнение временные интервалы. Кроме того, отсутствуют дополнительные информационные посредники, могущие внести свой отрицательный вклад.

     Проблема 7: Неэффективность  системы подготовки решений

     Эффективность системы корпоративного управления складывается из двух частей: адекватных решений тем проблемам, которые  они призваны решать и эффективной  системы подготовки решений.

     Как было сказано чуть выше, принятие адекватных решений базируется на верной идентификации  существующей проблемы и верном переводе проблемы в выполнимую задачу или  несколько задач с явно выраженным результатом. Подобная постановка первичного вопроса (что есть принятие адекватных решений?) делает очевидным вторичный  вопрос: где и как реализуются  процессы принятия адекватных решений? Они происходят непосредственно  в сознании руководителя и по техническим  причинам их алгоритмизация весьма затруднительна. Суть адекватности решений, при наличии  всей необходимой информации, есть соответствие уровня мастерства руководителя сложности стоящих перед ним  проблем.

     Эффективная система подготовки решений - это  человеко-машинная система, состоящая  из команды высококачественных аналитиков, вооруженных аналитической системой, получающей данные от системы контроля качества бизнеса. Высокий уровень  мастерства аналитиков позволит им предлагать высшему руководству адекватные варианты решений, а аналитическая  система позволит иметь "ощущение" бизнеса.

     Что такое "ощущение бизнеса"?

     Когда мы говорим "ощущение автомобиля", чаще всего мы понимаем под этим внутреннее психологическое ощущение спокойствия и комфорта, позволяющее  сконцентрироваться на осмыслении и  реакциях, выполняющих действия, нейтрализующих изменения дорожной ситуации. Полагается очевидным, что чем устойчивее ощущение автомобиля, тем выше вероятность того, что подсознание водителя сможет предвосхитить, разум осмыслить, а рефлексы помочь найти верное действие в любой ситуации.. "Ощущение бизнеса", следуя аналогии с "ощущением автомобиля" - внутреннее психологическое ощущение спокойствия, комфорта и уверенности руководителя в том, что ситуация находится под контролем, а он сконцентрирован на важных вопросах, в то время как менее важные выведены на периферию внимания. По аналогии полагается очевидным, что чем устойчивее ощущение бизнеса, тем выше вероятность того, что подсознание руководителя сможет предвосхитить или уловить изменение ситуации, а также сигнализировать об этом через ощущение внутреннего беспокойства; разум, в свою очередь, будет способен воспринять этот слабый сигнал, осмыслить ситуацию и принять верные решения, направленные на нейтрализацию будущих или уже возникших проблем, вызванных изменениями в условиях бизнеса.

     В какой-то мере, эффективная система  подготовки решений является продолжением идеи ситуационной комнаты, впервые  созданной в 1961 году в Белом доме с целью подготовки решений для  президента в области национальной безопасности. Как отмечал президент  США Дж. Буш-старший, без ситуационной комнаты ни Белый дом, ни Совет национальной безопасности не могли бы играть важную роль в менеджменте кризисов.

     Разница между первичной идеей и ее продолжением состоит в том, что  ситуационная комната фокусируется на менеджменте кризисов на уровне государства, в то время как выстраивание эффективной системы подготовки решений - на регулярном управлении бизнесом. А глубокая автоматизация процессов сбора, передачи и обработки информации, присущие эффективной системе подготовки решений, позволяет говорить об электронном предприятии в реальном масштабе времени.

     Этапы решения проблемы

     Разница между хорошим и плохим менеджером состоит в том, насколько они  способны применять системный подход к решению проблемы. Уилсон (Wilson, 1993) приводит сравнение между различными ранее разработанными моделями решения. Все модели основываются на том, что необходимо идентифицировать и объяснить проблему, используя правое полушарие мозга, чтобы накопить информацию и идеи. Затем наступает фаза более узконаправленного обдумывания для анализа собранных данных и определения направления дальнейших действий. Уилсон заметил, что каждая из культур требует своего количества времени на различных стадиях решения проблем. На Востоке, к примеру в Японии, требуется намного больше времени для генерации творческих идей, чем в западных культурах, где решение приходит гораздо быстрее, но и времени на реализацию идей тратится больше. В большинстве моделей акценты сделаны на следующих ключевых этапах:

     1. Анализ проблемы — на этой стадии собирается информация для определения реальности существования проблемы и причин ее возникновения, а также оценивается ее важность.

     2. Постановка цели  и определение  критериев успеха — здесь нужно иметь ясное представление о цели и о том, как и с помощью каких показателей будет оцениваться успех в ее достижении.

     3. Накопление информации — на данном этапе требуется собрать данные и выдвинуть идеи, из которых затем можно будет выбрать варианты и оценить их сравнительную полезность.

     4. Принятие решения — после оценки принимается решение в пользу наилучшего направления деятельности.

     5. Реализация, осуществление — планируется все то, что нужно сделать, и выполняется план действий.

     6. Рассмотрение достигнутых  успехов — дается оценка тому, что прошло хорошо, что менее хорошо, и высказываются замечания на будущее (это исключительно важная стадия, которая часто опускается).

     Методы  решения проблем

     Существуют  множество методик успешного  решения проблем. Многие из них включают оценку ситуации и анализ важности полученных результатов. Задаются четыре ключевых вопроса:

1. Почему проблема  является важной? 
2. Насколько важен результат решения проблемы в сравнении с другими вещами, также требующими внимания? 
3. Кто будет участвовать в решении проблемы? 
4. С каким реальным давлением и ограничениями придется столкнуться?

     Мозговой  штурм (brainstorming), метод «рыбий скелет», диаграммы Парето и гистограммы — все это относится к методам накопления информации или анализа.

     Технология  мозгового штурма была разработана Алексом Осборном (Alex Osborn) в 1950-х гг. с целью стимулировать творческие начинания в генерировании идей. Идея должна излагаться свободно и сразу записываться в таблицу. Люди должны ощущать свободу в действиях и раскрытии идей. Обсуждение не производится до того момента, пока не приступят к этапу оценки этих идей.

     Технология  «рыбий скелет» была разработана Ишикавой (Ishikawa) и широко используется при решении проблем в процессе управления качеством. Эта методика помогает в понимании связи причин и результата.

     Диаграммы Парето и гистограммы используются для отображения числовой информации о возможных причинах возникновения проблемы. Они названы так в честь итальянского экономиста, который, в частности, установил принцип 80/20 (работы, важность которых составляет для организации 80%, требуют 20% усилий руководства, а работы, важность которых не превышает 20%, требуют 80% усилий. Искусство руководителя — отделять и исполнять важнейшие работы)..

     Анализ  силовых полей — также полезная технология при оценке факторов. Шаги, которые требуется предпринять:

1. Ясное определение желаемого результата. 
2. Выявление благоприятных и неблагоприятных действующих сил. 
3. Установление путей снижения силы неблагоприятных воздействий или их устранения, определение возможностей для проявления благоприятных факторов. 
4. Выбор действий, направленных на достижение желаемых изменений, которые могут быть предприняты.

     Методики, рассмотренные выше, могут быть использованы индивидуально, но они более эффективно работают в команде, особенно в тех  случаях, где требуется творческое мышление. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вывод:

     В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: "Именно на управленцах всех уровней лежит  задача сделать все возможное  для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач". Конечно, современный мир многообразен, зависит  от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто  хочет взять на себя бремя ответственности  за руководство нашим хозяйством  и кто готов сделать все  для того, чтобы быть на уровне этой ответственности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы