Проблемы менеджмента

Содержание

1. Введение
2. Проблема 1: Большой объем информации
3. Проблема 2: Неизбежность и цикличность кризисов
4. Проблема 3: Работа с последствиями, а не с причинами
5. Проблема 4: "Вклад" информационного посредника
6. Проблема 5: Информационная изоляция руководства
7. Проблема 6: Отказ отсрочкой
8. Проблема 7: Неэффективность системы подготовки решений
9. Этапы решения проблемы.
10. Методы решения проблем.
11. Вывод
12. Список использованной литературы

Введение

     Повестка  дня большинства современных  конференций, круглых столов, и прочих мероприятий, содействующих повышению  кругозора современного ИТ-руководителя, по соображениям результативности мероприятий сознательно ограничивается рассмотрением узких вопросов использования тех или иных технологий или инструментов управления. Однако, как показывает практика, успех в идентификации конкретных управленческих проблем в большей степени сопутствует тем руководителям, кто уделяет внимание не столько изучению опыта разрешения абстрактных ситуаций (кто, в какой ситуации как поступил), сколько интегральному (целостному, гармоничному) восприятию системы управления, находящегося в поле его ответственности. Это происходит потому, что проблемы управления имеют интегральную природу. Например, никому не придет в голову серьезно считать, что растущая текучка в службе ServiceDesk вызвана только лишь тем, что плохо работает корпоративная система электронного документооборота. Конечно, поток нареканий по работе документооборота осложняет функционирование этой службы, но истинная причина текучки, тем не менее, лежит за пределами используемых в документообороте ИТ.

     Существуют  управленческие проблемы, специфичные  современным организациям практически  любого размера (за исключением самых мелких). С ростом масштабов деятельности наблюдается ускоряющийся рост влияния рассматриваемых в статье проблем на эффективность системы управления. Чем меньше внимание, которое уделяется указанным здесь проблемам и больше размеры, а также интенсивность бизнеса, тем менее эффективна его система управления. Рассмотрим те из них, которые наиболее тесно связаны с ИТ.

     Понимание указанных здесь проблем позволяет  почувствовать границы применения ИТ, как инструментария по нейтрализации проблем корпоративного управления (равно как инструментария повышения его эффективности ). Кроме этого, "оцифровка" степени нейтрализации проблем управления тем или иным ИТ-решением дает все основания демонстрировать руководству сроки окупаемости инвестиций в ИТ.

     О вреде дифференциального  подхода к управлению. 
Специализация предполагает сужение кругозора исследователя с целью более глубокого погружения в предметную область. Как показывает опыт автора, самыми сложными, но наиболее важными функциями руководителя являются верная идентификация проблемы и ее "перевод" в задачу (или ряд взаимосвязанных задач), имеющую конкретное решение. Кроме того, руководитель должен передавать задачи на исполнение подчиненным и контролировать их исполнение. Имея кругозор специалиста, руководитель находится во власти своей предметной области, что мешает ему быть объективным по отношению к проблемам, находящимся вне этой области. Если проблема идентифицируется лишь в рамках определенной специализации, нет надежды на верный результат: она неизбежно идентифицируется неверно.

     Проблема 1: Большой объем  информации

     Есть  общая проблема в аппарате по подготовке решений для первых лиц: потенциально может быть получен большой объем  данных, но отсутствует механизм быстрого получения из них необходимой  информации. То есть, имеющиеся интеллектуальные ресурсы, задействованные в процессе подготовки решения, работают в неоптимальном  режиме, поскольку ответы на вопросы  формируются в не полном объеме, попадают не на тот уровень, проходят незамеченными, бесконечно дублируются  разными структурами.

     Хороший автоматизированный анализ на базе глубоко  эшелонированной аналитической  системы, уменьшающий количество второстепенной информации, не только снижает влияние  эффекта информационной слепоты, когда  важная информация теряется в море второстепенной, но также дает возможность  видеть то, что скрыто от обычного взгляда. Возникает возможность прогнозирования  развития ситуации, возможно также  определение точек, воздействие  на которые может направлять ситуацию в ту или иную сторону, в принципе, есть возможность видеть наступление  критических ситуаций заранее, что  позволяет ответственному руководству  оказываться более подготовленными  к кризисам.

     Эффект  информационной слепоты

     Информационная  слепота - эффект, наблюдаемый как  неспособность руководителя идентифицировать существующую проблему при наличии  необходимых данных. Эффект связан с тем, что данных для анализа  слишком много, они многогранны  и, возможно, противоречивы; кроме этого, крайне сложно критически важные данные отделить от второстепенных.

     Проблема 2: Неизбежность и цикличность  кризисов

     Кризис  в бизнесе предваряет кризис в  его системе управления; в противном  случае корпоративная система управления оказывается готова к нештатной  ситуации и, имея план действий в ситуациях  подобного рода, успешно минимизирует ее последствия, не доводя общую ситуацию до системного кризиса.

     Чем интенсивнее развивается бизнес, тем больше противоречий накапливается  в корпоративной системе управления и их приходится решать через кризис. Кризисная ситуация характеризуется  отсутствием понятных вариантов ее разрешения. Она также формирует сложную организационную структуру для своего решения. Ричард Бил, отвечавший в Белом доме в один из периодов за проблематику кризисного менеджмента, например, выделяет такие три характеристики кризисного управления:

• Кризисное принятие решений можно представить как организованную анархию, в том числе и потому, что очень сложно установить набор целей или предпочтений
• В кризисной ситуации является нечетким инструментарий, имеющийся в распоряжении
• Кризисная ситуация характеризуется сменным составом участников процесса принятия решений.

     В период кризисной или нештатной  ситуации большую роль играет неопределенность, поэтому любая бюрократическая  единица должна понимать свои цели и действовать на основе автоматически  сформированной аналитической системой оперативной информации, не ожидая дополнительных указаний сверху.

     Проблема 3: Работа с последствиями, а не с причинами

     Рассмотрение  событий только по факту и в  узком контексте, а также недоверие  к инициативе и творчеству на аналитических  рабочих местах формирует корпоративную  систему управления, способную работать только с последствиями, а не с  причинами. Минусы работы с последствиями  событий очевидны: ничего нельзя изменить, поскольку событие уже произошло, кроме этого, успели явно проявиться все его негативы и, в завершение, ситуация управляет нами, а не мы ситуацией.

     Наличие объединения усилий разных отделов  и разных аналитиков может дать для  управления кризисом принципиально  новую возможность, если ориентировать  коллектив на работу не столько с  последствиями, сколько с причинами. Мощная аналитическая система, базирующаяся на системе контроля качества, помогает это сделать следующим образом. Можно проследить за качественным изменением ситуации во времени, начиная с ретроспективы  и заканчивая математическим прогнозом. Можно расширить контекст ситуации, привязав к нему события, происходящие "одновременно", а также получив  всю детальную информацию о состоянии  участвующих в событиях объектах.

     Контроль  качества посредством  оценки результатов  бизнес-процессов 
Под системой контроля качества понимается система оценки результатов бизнес-процессов (Performance Measurement, PM). PM представляет собой процесс разработки, внедрения и актуализации измеряемых индикаторов (результатов операций или процессов), которые могут быть систематически отслежены, чтобы оценить происходящие изменения. Анализ расхождений значений индикаторов - определение различия между тем, что ожидается и тем, что каждый процесс и связанные подпроцессы производят в терминах качества, количества, времени, стоимости услуг и изделий. Следует также отметить еще два распространенных понятия, имеющих отношение к контролю качества, - это Business Performance Management (BPM) и Corporate Performance Management (CPM). Разница между ними в том, что PM ограничивается измерением (сбором) и обработкой "телеметрии бизнеса", а BPM и CPM идут дальше - они задают подход к принятию управленческих решений на базе собранной телеметрии. Иными словами, понятия BPM и CPM включают в свой состав PM, но не ограничивается им.

     Проблема 4: "Вклад" информационного  посредника

     Набор вторичных проблем, возникающих  при попытке использовать для  идентификации первичной проблемы информацию, поступающую от множества  источников, понятен всякому, кто  прикасался в том или ином виде к работе аналитических отделов  и специалистов. Это объясняется  следующим. Во-первых, поступающие "наверх" данные в основном уже прошли первичную  обработку , что не позволяет качественно отслеживать будущие проблемы самостоятельно. Во-вторых, не вся информация передается наверх, много информации оседает в самих источниках, требуются дополнительные бюрократические усилия, чтобы наладить ее поступление. В-третьих, фильтрация информации создает осознанное или неосознанное стремление подвести проблему под определенное решение: опора на обработанные данные создает давление на выбор варианта предлагаемого решения.

     Доставляя весь спектр данных, как обработанных, так и не обработанных, напрямую на монитор руководителя, аналитическая  система позволяет свести к минимуму влияние информационного посредника, взяв на себя функцию "шлюза", соединяющего конкретную ситуацию с сознанием  руководителя. При этом технология сокрытия/детализации данных (Drill-Down) позволяет практически свести на нет проблему большого объема информации.

Проблема 5: Информационная изоляция руководства

     Накапливаясь, проблемы с получением достоверной  информации в отношении участков бизнеса, находящихся в сфере  ответственности первых лиц, неизбежно  приводят последних к состоянию  информационной изоляции, когда они  теряют связь с реальностью и  становятся не способны принимать адекватные решения. Причин, по которым возникает информационная изоляция руководства, - множество, но основная, которую следует выделить особо, - синергетический эффект взаимодействия разных причин между собой. Во-первых, имеет место работа руководителя с огромным количеством разносортной информации, требуемой для анализа (проблема большого количества информации). Во-вторых, имеет место сокрытие или искажение информации, требуемое подчиненным для достижения своих целей (проблема информационного посредника). В-третьих, у руководителя имеют место трудности взаимопонимания с подчиненными, вызванные высоким уровнем абстракции, на котором он ведет осмысление бизнеса. В-четвертых, имеет место недостаток времени для сбора информации и тщательного обдумывания решения. И, в заключении, может иметь место отсутствие знаний по конкретным вопросам.

     Мощная  аналитическая система с dashboard-интерфейсом  уменьшает информационную изоляцию руководства следующим образом. Огромное количество информации резко  уменьшается за счет процедур фильтрации и агрегации; остается только важная информация. Разносортность информации снижается за счет придания ей однотипных, интуитивно понятных графических форм (унифицированная визуализация). Сокрытие и искажения информации резко затрудняются по причине отсутствия или нивелирования значения информационных посредников. За счет унифицированной визуализации появляется единый язык представления информации связанной с кризисными ситуациями, что способствует повышению понимания между руководством и подчиненными. Резко сокращается время по сбору информации для принятия решения, т.к. процесс по подготовке решения автоматизируется.

     Проблема 6: Отказ отсрочкой