Проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней среды

   Основные  движущие силы, вызывающие изменения  в отрасли, включают:

• изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом);
• изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм, например создания служб сервиса и т.д.). Инновации в продуктах;
• технологические изменения;
• маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);
• вход или выход главных фирм в отрасли;
• увеличение глобализации в отрасли;
• изменения в стоимости и эффективности;
• переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;
• влияние законодательных изменений;
• изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни;
• снижение неопределенности и риска в бизнесе.

2.6.1.  Анализ конкурентных сил, действующих на фирму 

     Этот  анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

     М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

     Риск  входа потенциальных  конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

     1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

     2) абсолютное преимущество по издержкам  (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

     3) экономия на масштабе (это преимущество  ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек  при массовом производстве стандартизированной  продукции, скидками при больших  закупках сырья, материалов и  комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

     Второй  конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

     Структура отраслевой конкуренции зависит  от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

     В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу.

     Рост  спроса в отрасли ведет к умеренной  конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

     Обычно  барьеры выхода включают следующие  обстоятельства:

• оборудование не имеет альтернатив его использования, и, если компания оставит отрасль, его надо списывать;
• высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
• эмоциональное тяготение к отрасли;
• стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ);
• экономическая зависимость от отрасли, например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

   Силы  конкуренции, действующие на фирму  в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность и важна неценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

   Третьей конкурентной силой является возможность покупателей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

• когда они делают закупки в больших количествах;
• когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;
• когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;
• когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен;
• когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.

   Слабые  покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.

   Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:

• когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
• компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
• поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
• поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
• покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

   Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт. 

   2.6.2. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний 

   Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

   Компании  в одной стратегической группе могут  объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

   Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

   При построении карт стратегической группировки  надо соблюдать следующие правила:

• основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой;
• эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;
• эти переменные должны носить дискретный характер;
• площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;
• если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

     Чем ближе расположены различные  стратегические группы, тем сильнее  их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

     Для того чтобы оценить будущие позиции  фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия. 

2.6.3. Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенции 

       Корневые компетенции — знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.

     Термин  «корневые компетенции фирмы» введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 90-х годов.

     Корневые  компетенции имеют три основные характеристики:

     1) они должны предоставлять возможность  создавать особую ценность для потребителя;

     2) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;

     3) они могут быть применены к  действиям фирмы на различных рынках.

     Фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:

     1) наилучшим образом использовать  свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;

     2) создавать барьеры на пути  проникновения конкурентов на  рынки;

     3) полностью использовать сильные  стороны поставщиков, которые  невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;

     4) сократить риски, уменьшить цикл  разработки и вывода на рынки  новых товаров (услуг).

     Корневые  компетенции в самом общем  виде состоят из трех взаимосвязанных  частей:

• технологические ноу-хау;
• системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта;
• внешние контакты;
• связи.