Проблемные ситуации в управлении персоналом предприятия

       С их помощью участники конфликта  координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие  друг друга с целью продолжения  конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника  путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные меж личностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, возможными вариантами управления могут быть: отсечение связей лидера; введение сторожа», т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение «связных», способных поддерживать связи с другими группами.

       Социально-психологические  способы управления конфликтами. Здесь  объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация  участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим способам относят:

       1. Изменение установок по отношению  к членам группы. Этот способ  необходим в первую очередь  при управлении эмоциональными  конфликтами, когда все внимание  переносится на личности соперников. Поэтому важно создать атмосферу сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

       2. Изменение мотивации членов организации.  Поскольку мотивацию можно представить  как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация  направлена прежде всего на  активизацию конфликтных взаимодействий, то для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Такого же эффекта можно достичь через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

       З. Введение неформальных лидеров –  наиболее давний и проверенный способ управления конфликтом. Неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). Поэтому приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участника ми конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.

       4. Создание благоприятной эмоциональной  атмосферы. Большинство причин  конфликта связано с общим  недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других  членов организации. Поэтому одним  из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. Это может снизить интенсивность конфликтных взаимодействий.

       5. Манипулятивное воздействие на  поведение членов организации. Некоторые современные способы управления по ведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы.

       Большое значение имеет способность самой  организации нейтрализовать социально-негативные конфликты, что является показателем  сильной корпоративной культуры. При подобной культуре в организации  члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять пред мет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо каждого человека или социальной группы.

       Выигрывает  и развивается та организация, где  к конфликтам относятся спокойно и профессионально. Более того, если организация реализует инновационные программы, то управленческий персонал должен быть обучен технологиям управления и разрешения конфликтов. Это связано с тем, что любые социальные и технологические инновации сопровождаются ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемо го побочного результата и гибкостью форм. Коллективы, которые не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам.

       Итак, наиболее распространенный подход к  конфликту состоит в понимании  его как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности и несовместимости. При таком подходе конфликт – явление негативное. Однако в последнее время немало социологов и психологов склоняются к другому взгляду: конфликт – это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт – это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий.

       С точки зрения этих специалистов, некоторые  конфликты могут быть полезны  и даже желательны. Ведь конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, выделить и проанализировать несколько альтернатив, что способствует более эффективному управлению. К позитивным функциям конфликта при этом относят такие, как разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение организации в противоборстве с внешними трудностями, снятие «синдрома покорности» у подчиненных, создание и поддержание баланса сил и т.п.

       В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов, а управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации. Ведь конфликты в организации все равно неизбежны, потому что люди различны между собой. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и между группами, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов, по мнению этих авторов, не более чем миф. Конфликт – это естественное состояние для любой системы: личности, семьи, фирмы, общества. Задача управленцев – по возможности использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение 

      Управление  конфликтом представляет собой сознательную деятельность, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно. Без знания  причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках. Для  предупреждения конфликтов важно знать не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

      Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение  к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.  К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

• умение определить, что общение стало предконфликтным;
• стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
• снижение своей общей  тревожности и агрессивности;
• умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
• постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
• умение улыбнуться;
• не ждать от окружающих слишком многого;
• искренняя заинтересованность в партнере по общению;
• конфликтоустойчивость и чувство юмора.

      Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

• оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;
• оценку давать по существу дела, а не по форме;
• оценивающий должен отвечать за объективность оценки;
• выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;
• четко формулировать новые цели и задачи;
• воодушевлять сотрудников на новую работу.

      Соблюдение  этих рекомендаций поможет конфликтующим  сторонам предотвратить конфликтные  ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1.   Анцупов  А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М.: Юнити-Дана, 2004.
2.   Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Изд-во ГРИФ УМО РФ, 2005.

3.   Конфликтология, Учебное пособие. Ростов н/Д, 2000.

4. Фролов С.С. Социология организаций. — М., 2000.