Проблема текучості кадрів на торговому підприємстві

3. Методи  зниження рівня текучості кадрів

       Оскільки в переважній більшості підприємств проблемою є саме високий рівень текучості, а не повна відсутність останньої, на практиці управління рівнем текучості персоналу виражається в проведенні заходів, направлених на його зниження.

       Боротися з самою текучістю безглуздо. Для того, щоб її понизити, необхідно усунути причини, що приводять до її зростання або сприяючі збереженню на високому рівні. Тому наступним завданням повинна стати розробка комплексу управлінських рішень, направлених на нормалізацію рівня текучості, тобто приведення до рівня нижче за критичне значення.

       Для того, щоб полегшити розробку таких заходів, необхідне, у свою чергу, проведення факторного аналізу показників рівня текучості в різних підрозділах, посадових і вікових категоріях. Проведенню докладного аналізу важко значним числом чинників, що роблять вплив на рівень текучості. Статистика використовує в таких випадках метод головних компонент, який дозволяє виявляти і вивчати чинники, що вносять найбільш відчутний внесок до загального результату.

       Очевидно, що для управління рівнем текучості необхідний цілий ряд перетворень. Перший етап передбачає проведення заходів в масштабі всього підприємства. Будь-які перетворення необхідно починати з аналізу і оптимізації організаційної структури. Це необхідно для того, щоб подальші заходи були максимально ефективними.

       Потім необхідно проаналізувати існуючу систему оплати праці і стимулювання, соціального забезпечення співробітників. Причому останнє має особливе значення. Якщо заробітна плата за своєю суттю скрізь однакова (виражена в грошовій формі), то системи соціального забезпечення, так званий "соціальний пакет", значно відрізняються за своїм змістом і надають організації унікальну можливість виділитися на тлі конкурентів. Причому на відміну від заробітної плати найвдаліший варіант "соціального пакету" не завжди і не обов'язково є самим витратним.

       Нарешті, необхідно провести аналіз існуючої корпоративної культури. Не дивлячись на те, що це один з найважливіших елементів управління будь-яким підприємством, практика показує, що в багатьох українських підприємствах чітко формалізованої корпоративної культури немає як такої, або вона існує тільки на папері. В рамках заходів щодо управління текучістю в корпоративну культуру підприємства слід внести необхідні зміни, а також розробити заходи щодо популяризації останньою серед співробітників підприємства.

       На другому етапі виявляються підрозділи і колективи, на текучість в яких не надали належної дії заходи, проведені на першому етапі. Кожен такий колектив повинен бути вивчений; повинні бути проаналізовані психологічний клімат в цьому колективі, взаємини між співробітниками, розподіл посадових обов'язків.

       Важливо відзначити, що досягнення позитивних результатів в ході проведення комплексу таких заходів зовсім не є підставою для того, щоб забути про текучість і зосередитися на інших проблемах. Спостереження за рівнем текучості слід проводити на постійній основі, періодично повертаючись до тих або інших елементів заходів щодо управління текучістю персоналу.

       В умовах загострення конкуренції і зниження прибутковості багато організацій шукають резерви підвищення власної рентабельності. Один з таких резервів поміщений в управлінні рівнем текучості персоналу, від якого неабиякою мірою залежить ефективність діяльності підприємства.

       З причинами текучості персоналу необхідно працювати, їх можна усунути або понизити їх вплив:

1. Неконкурентоздатні ставки оплати.

          В даному випадку можна удатися  до двох варіантів вирішення  проблеми:

а) Необхідно  провести або замовити дослідження  заробітних плат, порівняти отримані дані даними підприємства, а також  переглянути ставки там, де вони нижчі, і там, де вони вищі, оскільки переплата також як і не доплата чревата економічними втратами.

б) Провести або замовити аналогічні дослідження  по інших виплатах (лікарняним, відпусткам, пільгам і тому подібне).

2. Несправедлива структура оплати праці.

а) Переглянути  структуру заробітної плати, переважно  за допомогою оцінки складності роботи, для виявлення неадекватних ставок. Проаналізувати диференційовані тарифи, переглянути їх, якщо виявляться «перекоси  ставок».

б) Якщо відбуваються значні коливання в  оплаті в результаті системи премій або системи участі в прибутках, необхідно перевірити ці системи  і переглянути їх.

3. Нестабільні заробітки.

а) Провести аналіз причин нестабільності заробітків. Їх може бути множина, починаючи від  неефективної стратегії бізнесу, до недостатньої кваліфікації вашого персоналу.

4. Погані умови праці.

а) Порівняти  умови праці (години роботи, гнучкість  змін, устаткування, ергономіку робочих  місць, стан систем опалювання, кондиціонування, освітлення) компанії з умовами праці  конкурентів ринку або компаній. Розробити заходи по поліпшенню умов праці: гнучкіший графік роботи, нові меблі або перестановка меблів, додавання  кулеров або освітлення можуть зробити чудеса.

б) Провести або замовити дослідження задоволеності  своєю роботою і умовами роботи співробітників.

          Кожен керівник, особливо керівник  середньої ланки повинен бути  ретельно підібраний на цю  посаду, повинні бути оцінені  його потенціали і можливості. Вони повинні постійно удосконалюватися  в управлінні шляхом навчання  і підвищення кваліфікації. Причому,  ефективніше, якщо таке навчання  відбувається не внутрішніми  тренерами, а зовнішніми фахівцями.

в) Перевірити, чи діє на підприємстві чітка кадрова  політика і яка вона. Можливо, її необхідно переглянути або удосконалити. Зайнятися розробкою системи  корпоративного навчання.

5. Робота, в якій немає особливої потреби.

а) Можливо, співробітники не відчувають потрібності  і необхідності своєї роботи в  масі всього підприємства. Необхідно  спробувати зробити їх роботу привабливішою, шляхом підвищення відповідальності, розширення сфери діяльності або  скорочення непотрібної, монотонної роботи на даній посаді.

б) Провести або замовити дослідження мотивації  співробітників і ви точно знатимете, чого вони хочуть від вашого підприємства, і якими методами треба підвищувати  їх ефективність праці.

6. Неефективна процедура відбору і оцінки кандидатів.

а) Для  ефективної системи відбору і  оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору і оцінки кандидатів, валидные і надійні методи оцінки кандидатів, кваліфікованих фахівців з відбору і оцінки. Перевірити наявність цих параметрів, якщо що-небудь відсутнє, терміново приймати адекватні заходи, починаючи від найму фахівця з персоналу, закінчуючи розробкою і затвердженням документів.

7. Неадекватні заходи по введенню в посаду.

а) За кадровою статистикою найбільший відсоток відходу  відбувається в перші три місяці роботи співробітника, оскільки ніхто  не вводить його в посаду, не адаптує  до нової роботи, до нової культури компанії. Саме у перші три місяці у співробітника або з'являється  лояльність до компанії, або вона вже  не з'являється ніколи. Проаналізуйте, яким чином на вашому підприємстві працює програма адаптації, хто цим  займається. Особливо загострите увагу  на адаптації менеджерів середньої  ланки і рідкісних фахівців високої  кваліфікації.

8. Робота з персоналом за принципом «соковижималки» (отримання максимуму від співробітника, поки він повний ентузіазму, «вичавлений» співробітник стає непотрібним компанії).

а) «Вичавлений» персонал йде з компанії і із швидкістю  думки» поширює негативну інформацію про компанію, «відлякуючи» подальших  кандидатів. Тому: переглянете кадрову  політику в цій області, пом'якшите своє відношення до співробітників (якщо зможете).

б) Такі компанії формують витривалих співробітників для своїх конкурентів, ваша компанія стає трампліном для подальшої кар'єри  персоналу, що покинув вас. Подумайте, чи треба формувати штат конкурентам.

9. Імідж компанії.

а) Проглянете всі перераховані вище пункти і звернете особливу увагу на тих з них, які  негативно впливають на репутацію  організації як працедавця (подумайте, в яку організацію Ви б самі не пішли працювати).

б) Вам  слід також розглянути і сильні сторони  вашої організації, такі як цікава робота, можливості навчання і підвищення кваліфікації, перспективи просування по службі, страхування, пільги і допомога для  працівників. Ці факти необхідно  порівняти з тими, які пропонують конкуренти, і скласти список найбільш вигідних пунктів. Якоюсь мірою кандидати  пропонують себе самі, але вони також  і купують те, що організація може їм запропонувати. Якщо ринок праці  є ринком покупців, організація, яка  пропонує себе кандидатам, повинна  вивчити їх вимоги в співвідношенні з тим, що вона може запропонувати. Їх вимоги можна виразити в шести  пунктах: заробітна плата, перспективи, навчання, зацікавленість, умови праці, надійність організації.

10. Прецеденти різких звільнень і різких наборів персоналу в організацію.

а) Знайдіть причини таких подій у вашій  компанії, наскільки це було виправдано? Пам'ятаєте, що з такою динамікою  в п'ятий черговий раз набору персоналу  після п'ятого скорочення ви навряд чи наберете кваліфікований штат фахівців. 

3.1 Методи  визначення норми текучості 

       Оскільки норма текучості залежить від безлічі чинників (специфіки бізнесу, територіального розташування фірми і інш.), кожній компанії необхідно підраховувати свій ідеальний рівень зміни персоналу. Але раніше варто розділити відхід співробітників на активний – коли люди покидають компанію за власним бажанням, і пасивний – пов'язаний з бажаннями працедавців. У ідеалі текучість повинна бути тільки пасивною. Проте багато компаній вважають такий вигляд простим звільненням, а під текучкою мають на увазі лише відхід співробітників за власним бажанням.

       Методів розрахунку норми текучості небагато. Найчастіше її визначають приблизно. Представники компанії радяться з рекрутерами і дізнаються загальноприйняті норми для галузі. Специфіка бізнесу при цьому не враховується.

       Більш "просунутий" метод – бенчмаркинг. Можна подивитися, скільки співробітників за конкретний період йшло з компаній, що працюють в даному бізнесі, і вивести середній показник. Метод бенчмаркинга реально використовувати лише там, де фірми надають такі дані іншим гравцям ринку. Найчастіше це можливо усередині галузевих пулів або асоціацій.

       Можна використовувати для підрахунку текучості так звану криву нормального розподілу. У ефективно працюючих компаніях після планової оцінки всього персоналу картина кваліфікації співробітників виглядає таким чином. 40% від всього персоналу складають "міцні середняки", 20% – ті, хто проявив себе "вище середнього", ще 20% – "нижче середнього", 10% – "аутсайдери", ніяк або що дуже слабо заявили про себе, ще 10% – "зірки". 10% аутсайдерів мають великі шанси на "виліт". 10% "зірок" – це потенційно небезпечна група. Якщо таким співробітникам не надати можливість подальшого зростання і розвитку в організації, вони можуть звільнитися самі. 
       Щоб точніше визначити норми текучості, треба враховувати всі особливості бізнесу, включаючи кількість людей, які можуть не пройти атестацію, природний відхід персоналу (наприклад, на пенсію або в декрет), а також чинник сезонності (число звільнень може залежати від пори року).