Проблема текучості кадрів на торговому підприємстві

       Для переважної більшості тестування зв'язане із стресом, тому дає поганіший результат, ніж є насправді. Так оцінка академічних знань учнів двома способами: за допомогою тестів, що містять більше 30 простих питань з варіантами відповідей і передбачають обмеження за часом тестування, і складніших завдань загальною кількістю не більше 10 з відкритими варіантами відповідей і без обмеження за часом в першому випадку показало гірший результат.

       Крім того, тести, особливо психологічні, характеризують людину в певний час і у визначеному місці. Якщо у тестованого погане самопочуття, не створена обстановка для тестування, немає можливості зосередитися, все це може значно погіршити результат.

       Практично відсутні тести, що дозволяють отримати вичерпний опис в звіті без застосування інтерпретації психолога. Навіть після автоматизації більшість тестів як результат видають графіки, таблиці, твердження, які, по суті, є «напівфабрикатами» для подальшої роботи фахівців. При цьому інтерпретація результатів часто носить суб'єктивний характер.

       Більшість тестів націлена на виявлення окремих якостей – вони розчленовують людську особу на компоненти, тобто картина в цілому втрачається. За окремими рисами не видно єдиного у своєму роді поєднання якостей, оптимального для конкретної посади, завдяки якому людина добивається успіху.

       Ще одна з причин неефективності тестів полягає в тому, що їх укладачі ставлять знак рівності між інтересами людини і його здібностями. Іншими словами, ми беремо кандидата за професійні навики і досвід, а в чотирьох випадках з п'яти звільняємо за відношення до роботи.

       Крім того, тести визначають відповідність людини «нормі», а не його творчий потенціал. Опитувальники, виявляючи у претендентів якісь стандартні якості, заохочують зрівнювання співробітників. Супротивники тестів вважають, що застосовувати стандартизовані методи оцінки людської особи неправильно в принципі. Така критика вельми обоснованна. Людей цілеспрямованих, таких, що володіють нестандартним мисленням, внутрішньою свободою, сильним творчим початком, багатою уявою, тести часто відсівають, оскільки оцінюють ці якості як мінус.

       Все вищесказане ставить під сумнів ефективність застосування співбесід і тестування при прийомі на роботу. Як наслідок використання даних методик ми спостерігаємо достатньо високу впродовж тривалого періоду текучість кадрів, пов'язану з незадоволеністю співробітників існуючим місцем роботи і низькою самореалізацією, а також зниження загального творчого потенціалу, коли в переважній більшості організацій менеджери відзначають відсутність ініціативи у своїх співробітників, які справляються зі своїми обов'язками на середньому рівні. Все це робить проблему відбору кадрів досить актуальною. Можливим вирішенням даної проблеми є застосування ситуаційного моделювання, коли формулюються декілька практичних ситуацій, поширених для даної посади і завдань, що містять ряд, і складнощів, які необхідно вирішити, продемонструвавши ключові якості, теоретичні знання, управлінські і комунікативні навики, творче мислення. Практичне застосування даного методу показало його високу ефективність при відборі персоналу. Він дозволяє достатньо швидко виділити кандидатів з великим творчим потенціалом і завдатками професіонала в своїй області. Крім того, даний метод легко поєднуємо як з попереднім тестуванням, що дозволяє відсіяти очевидно безнадійних претендентів, так і подальшою співбесідою, що дозволяє керівництву особисто познайомитися і поспілкуватися з кандидатами.

       Слід відмітити, що цей підхід застосовний не тільки до співробітників, що знов приймаються, але і до наявних працівників. Дуже часто компанії сприймають розподіл трудових ресурсів, що склався, як даність і не можуть уявити собі співробітників на якихось інших ролях, особливо якщо ті стерпно справляються з обов'язками. Регулярна оцінка персоналу, або кадровий аудит, допоможе організації ефективніше використовувати людей з урахуванням їх прихованого потенціалу.

       Таким чином, перегляд підходу компанії до процесу прийому на роботу дозволяє їй вирішити ряд ключових завдань, що довгий час залишалися без належної уваги. Успіх компанії на ринку багато в чому залежить від її співробітників. Компанії повинні навчитися правильно їх відбирати. На жаль, поки їм не вдається це робити з кількох причин: із-за помилкового ототожнення інтересів із здібностями; недосконалість тестів з їх упором на конформізм і ігноруванням творчого потенціалу людини; прагнення вичленувати окремі характеристики особи і невміння бачити людину як єдине ціле; першорядної уваги до досвіду роботи. Це призводить до зниження творчого потенціалу організації і низького рівня професіоналізму її працівників, а також високої текучості кадрів із-за незадоволеності працівників і відсутності самореалізації. Вирішити дану проблему покликане застосування при відборі персоналу ситуаційного моделювання, яке дозволяє виявити яскравих, талановитих кандидатів із завдатками майбутнього професіонала і великим творчим потенціалом. 
 

   2.2 Вплив іміджу співробітника на  текучість кадрів 

       Згідно новітнім дослідженням, текучість кадрів безпосередньо залежить від іміджу співробітника в компанії.  Сучасна компанія – динамічна система, і її корпоративну культуру неможливо «відлити» раз і назавжди. З погляду професійних HRов, необхідно раз на місяць проводити прозору оцінку іміджу співробітників колективу по актуальних для розвитку компанії критеріях для того, щоб фіксувати в компанії негативні особливості традиційного відношення до «справи».    Виявляється, це так само важливо як проводити щорічні атестації або простою оцінку внеску кожного співробітника в загальну справу.

       Традиційна форма оцінки роботи співробітника по результату вимагає періодичного аналізу прибутку всієї компанії, відрахування певного відсотка на функціональні блоки, (відділи, цехи, торгові крапки) по актуальних для роботи компанії критеріях; у функціональних блоках необхідно провести оцінку роботи управлінь, відділів і кожного співробітника зокрема. Така форма оцінки роботи співробітників компанії прийнятна в розрахунку фіксованої заробітної плати персоналу, але не є мотивуючим інструментом поточної діяльності людини, тому що зарплата не залежить від роботи.

       Іншою традиційною формою оцінки співробітника є оцінка колективу. У радянські часи практикувалися догани і незліченні збори по обговоренню порушень трудової дисципліни, де колектив втручався в особисте життя недбайливого співробітника. Перехід на особисту оцінку, що не відноситься до справи, приводив до того, що співробітники починали «жити на роботі», а не працювати.

       На жаль, в більшості сучасних компаній зберігається традиційний підхід в роботі з персоналом, при якому прийом на роботу і звільнення з неї є основним принципом ротації кадрів.

       Основна проблема такого підходу полягає в тому, що «розумні» співробітники, приходивши в компанію, реалізують свої професійні можливості. Вони бачать перспективи своєї професійної діяльності широко, не обмежуючись рамками компанії, відстежують нові напрями і йдуть туди, де вони потрібні. Добре, якщо це кар'єрне зростання усередині компанії, але звичайно це відхід на іншу посаду в іншу компанію. Часто відхід з компанії таких співробітників пов'язаний з їх незгодою з керівництвом з приводу організації їх діяльності.

       Достатньо часто, в успішних фірмах, що піклуються про свій персонал, можна спостерігати подібну картину: пропрацювавши півтора-два роки, співробітники звільняються. Як показує Принцип Пітера в подібних ситуаціях має місце так звана «кар'єрна пробка». Поки працівник навчається і входить в курс справи, все чудово. Через 8-12 місяців він починає показувати добрі результати, ще через полгода йому стає нудно повторювати одноманітні дії, що не приносять ні нових доходів, ні професійного зростання. Як правило, в таких компаніях існує певна «кар'єрна стеля», вище за яке більшості співробітників не піднятися. Ігноруючи процес управління кар'єрою, що дозволяє вирішувати такі проблеми, підприємство постійно втрачає кваліфікованих і потенційно лояльних працівників. При цьому можливості горизонтальної ротації або відкритого конкурсу на позиції, що управляють, не використовуються.

       Після того, як звільнилися провідні фахівці, їх обов'язки повинні виконувати співробітники, що залишилися, і лише тоді у них з'являється можливість оцінити «розумних» співробітників по гідності.

       Безумовно, основна частина колективу, що залишився, робить виводи з попередніх звільнень і прагне відповідати високому професійному рівню і неформальним вимогам керівництва. В той же час, в компанії з'являються співробітники, чий професійний рівень відповідає середнім професійним вимогам, але в конфліктних ситуаціях з питання звільнення незадоволених організацією роботи фахівців вони займають активну позицію в підтримці керівництва. Їх індивідуальний внесок в прибуток компанії може прагнути до нуля, але відсутність формальних юридичних підстав для звільнень і неформальна підтримка керівництва зберігає за ними місце в компанії (принцип Пітера), оскільки за «дурість» і «підлоту» не звільняють. Більш того, багато з них потім отримують керуючі посади.

       В результаті, професійний рівень контингенту поступово знижується, змінюються критерії оцінки нових співробітників при першій зустрічі, професійні критерії відходять на другий план. Замість цього вони починають оцінювати особисті якості співробітників, що не відносяться до «справи». Наприклад, роблять акцент на зовнішній вигляд і «здатність себе подати». У західних компаніях саме це розуміють під «іміджем», на відміну від нашого розуміння іміджу, як «узагальненого представлення колективу про місце суб'єкта в суспільних відносинах».

       Такий колектив, що не приносить прибутку, зазвичай повністю розформовують, пропонуючи ряду фахівців перейти в інші підрозділи компанії, а всіх останніх звільняють по скороченню штату. Використання такого підходу є стратегічною основою в роботі з персоналом в більшості західних компаній, де співробітники приймаються на роботу за контрактом на короткі терміни. Яскравий приклад такого підходу ми бачимо в «Макдоналдсі», де періодичне звільнення рядового персоналу дозволяє компанії використовувати свіжий робочий потенціал в своїх інтересах.

       Відповідність або невідповідність іміджу співробітника можна оцінити відносно трьох соціально-психологічних фаз розвитку особи; адаптації, індивідуалізації і інтеграції, де професійна діяльність ставати необхідною умовою розвитку особи.

       Перша фаза – адаптація, де людина вступаючи в новий колектив, або приймає цінності колективу компанії і займає певне статусне положення в групі, або залишається ізгоєм. Ця фаза може бути охарактеризована социометрическим рівнем відповідності іміджу співробітника ідеальному образу співробітника компанії.

       Друга фаза розвитку особи – індивідуалізація, відповідає відособленню іміджу в групі, як стійкого образу «Мене». Це відособлення дозволяє особі, що розвивається, співвідносити образ «Я» з образом себе як колективним чином «Мене» в очах соціальної групи. Кожна соціальна група розгортає свої відносини в просторі характерних для не цінностей, тобто «що для бухгалтера добре, для менеджера-смерть». Ця фаза розвитку фахівця може бути охарактеризована рівнем установки співробітника на професійне орієнтування в компетенціях.

       Розглядаючи третю фазу розвитку особи – інтеграцію, дослідники приділяють особливе значення розвитку особи відповідно до логіки розвитку колективу. Здатність співробітника використовувати свій імідж і імідж інших співробітників в організації діяльності визначає успіх співробітника у виконанні професійної діяльності. Успішність цієї діяльності залежить від адекватності його самооцінки по професійних компетенціях – рівня індивідуальної відповідності.

       Зі всього можна зробити висновок про те, що формування іміджу – необхідна умова входження в колектив і умову професійного зростання співробітника. При цьому співробітник тільки тоді зможе проявити себе з професійного боку, коли освоїть всі загальноприйняті корпоративні цінності, норми і правила. З іншого боку, у кожної людини в процесі його розвитку формуються базові цінності, відповідні тому традиційному суспільству, де він виховувався. Традиційні цінності лежать в основі його особистої мотивації на досягнення як в професійній сфері, так і в особистому житті. Корпоративні і традиційні цінності, часто противостоять один одному. Співвідношення цих цінностей в колективі через індивідуальну оцінку іміджу кожного співробітника з ідеальним чином дозволяє формувати корпоративну культуру компанії відповідно до нових ефективних технологій.

       Дані були отримані  на основі методу матричного аналізу І.В.Шабельникова, де оцінка іміджу проводиться шляхом ранжирування всіх представників аналізованої групи в просторі заданої матриці. Такий метод дозволяє шляхом накладення матриць, заповнених кожним випробовуваним, отримувати узагальнені незалежні результати по кожному окремому осередку (певною компетенцією і прізвищем співробітника). При накладенні матриць вміст осередків можна складати або віднімати, це дозволяє узагальнювати і порівнювати уявлення випробовуваних по різних психологічних параметрах.

       У процедурі матричної оцінки використовується принцип кругової оцінки випробовуваного групою по заданих компетенціях. Принцип кругової оцінки полягає в оцінці кожним представником групи всіх членів групи, і себе зокрема. Що кожен оцінює, в той же час, є і оцінюваним: розкриваючи в оцінці своє уявлення про всіх представників групи, він і сам отримує багатогранну оцінку себе з боку найближчого оточення.

       У структурі матричного аналізу, як основна одиниця вимірювання, використовується ранг співробітника по компетенції, вірніше, його кількісне значення. Використання однотипних матриць, дозволяє співвідносити між собою індивідуальні уявлення випробовуваних з актуальними для розвитку компанії компетенціями.

       Використаний в роботі метод може бути основою вирішення виробничо-психологічних конфліктів, де вступають в суперечність стратегія компанії і позиція окремих співробітників. Отримані результати розкривають необхідність періодичного співвідношення індивідуального іміджу співробітника по актуальних компетенціях з ідеальним іміджем, з виділенням лідерів по цих компетенціях в структурі колективу. Цей підхід дає основу для здорової конкуренції в колективі, дозволяє співробітникам розкрити повною мірою їх професійні творчі здібності і послужити основою нематеріальної мотивації співробітників компанії.