Например, если
вознаграждать руководителей отделов
сбыта только на основании
увеличения объема проданных
товаров, то это может вступить
в противоречие с намеченным
уровнем получения прибыли. Руководители
этих отделов могут увеличить
объемы сбыта, предлагая без всякой надобности
большие скидки и, тем самым, снижая уровень
средней прибыли компании. Или может возникнуть
конфликт между отделом сбыта и кредитным
отделом фирмы. Стараясь увеличить объем
продаж, отдел сбыта может не уложиться
в рамки, установленные отделом кредитов.
Это ведет к сокращению возможностей получения
кредитов и, следовательно, к снижению
авторитета кредитного отдела. В такой
ситуации кредитный отдел может усугубить
конфликт, не дав согласия на неординарную
операцию и лишая отдел сбыта соответствующих
комиссионных.
Подводя итог,
заметим, что систематическое
скоординированное использование
системы вознаграждений для поощрения
тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогает
людям понять, как им следует
поступать в конфликтной ситуации,
чтобы это соответствовало желаниям
руководства.
Межличностные
стили разрешения
конфликтов
Известны,
пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ
КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение,
компромисс и решение проблемы.
УКЛОНЕНИЕ.
Этот стиль подразумевает» что
человек старается уйти от
конфликта. Как отмечают Роберт
Блэих и Джейа Мутон, один
из способов разрешения конфликта
— это «не попадать в ситуации,
которые провоцируют возникновение
противоречий, не вступать в обсуждение
вопросов, чреватых разногласиями.
Тогда не придется приходить
в возбужденное состояние, пусть
даже им, занимаясь решением проблемы».
СГЛАЖИВАНИЕ.
Этот стиль характеризуется поведением,
которое диктуется убеждением, что
не стоит сердиться, потому
что «мы все — одна счастливая
команда, и не следует раскачивать
лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить
наружу признаке конфликта и ожесточенности,
апеллируя к потребности в солидарности.
К сожалению, совсем забывают про проблему,
лежащую в основе конфликта. Влэйк и Мутон
отмечают: «Можно погасить стремление
к конфликту у другого человека, повторяя:
«Это не имеет большого значения. Подумай
о том хорошем, что проявилось здесь сегодня».
В результате может наступить мир, гармония
и тепло, но проблема останется. Больше
не существует возможности для проявления
эмоций, но они живут внутри в накапливаются.
Становится очевидным общее беспокойство,
растет вероятность того, что, в конечном
счете, произойдет взрыв».
ПРИНУЖДЕНИЕ.
В рамках этого стиля превалируют
попытки заставить принять свою
точку зрения любой ценой. Тот,
кто пытается это сделать, не
интересуется мнением других. Лицо,
использующее такой стиль, обычно
ведет себя агрессивно, и для
влияния на других использует
власть путем принуждения. Согласно
Блэйку и Мутон, «конфликт можно
взять под контроль, показав, что
обладаешь самой сильной властью,
подавляя своего противника, вырывая
у него уступку по праву
начальника». Этот стиль принуждения может
быть эффективным в ситуациях, где руководитель
имеет значительную власть над подчиненными.
Недостаток этого стиля заключается в
том, что он подавляет инициативу подчиненных,
создает большую вероятность того, что
будут учтены не все важные факторы, поскольку
представлена. Лишь одна точка зрения.
Он может вызвать возмущение, особенно
у более молодого и более образованного
персонала.
КОМПРОМИСС.
Этот стиль характеризуется принятием
точки зрения другой стороны,
но лишь до некоторой степени. Способность
к компромиссу высоко ценится в управленческих
ситуациях, так как это сводит к минимуму
недоброжелательность и часто дает возможность
быстро разрешить конфликт к удовлетворению
обеих сторон. Однако, использование компромисса
на ранней стадии конфликта, возникшего
по важному решению может помешать диагнозу
проблемы и сократить время поиска альтернатив.
Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс
означает согласие только во избежание
ссоры, даже если при этом происходит отказ
от благоразумных действий. Такой компромисс
— это удовлетворенность тем, что доступно,
а неупорный поиск того, что является логичным
в свете имеющихся фактов и данных».
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.
Данный стиль — признание различи
•о мнениях готовность ознакомиться
с иными точками зрения, чтобы
понять причины конфликта и
найти курс действий, приемлемый
для всех сторон. Тот, кто пользуется
таким стилем не старается
добиться своей цели за счет
других, а скорее ищет наилучший
вариант решения конфликтной
ситуации. Обсуждая этот стиль,
Блэйх и Мутов отмечают, что
«расхождение
во взглядах рассматривается
как неизбежный результат того,
что у умных людей есть свои
представления о том, что правильно,
а что нет. Эмоции можно устранять
лить путем прямых диалогов
с лицом, имеющим отличный от
вашего взгляд. Глубокий анализ
и разрешение конфликт возможны,
только для этого требуете
зрелость и искусство работы
с людьми. Такая конструктивность
в разрешении конфликта (путем
решения проблемы) способствует
созданию атмосферы искренности,
столь необходимой для успеха
7личности и компании в целом»
Таким образом,
в сложных ситуациях, не разнообразие
подходов и точная информации
являются существенными для принятия
здравого решения, появление конфликтующих
мнений надо даже поощрять и управлять
ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Другие стили тоже могут с успехом ограничивать
или предотвращать конфликтные ситуации,
но они не приведут к оптимальному решению
вопроса» потому что не все точки зрения
были изучены одинаково тщательно. Из
исследований нам известно, что высокоэффективные
компании в конфликтных ситуациях пользовались
стилем решения проблем больше, чем малоэффективные
компании. В этих высокоэффективных Организациях
руководители открыто обсуждали свои
расхождения во взглядах, не подчеркивая
разногласий, но и не делая вида, что их
вовсе не существует. Они искали решение,
пока, наконец, не находили его. Они также
старались предотвратить или уменьшить
назревание конфликта, концентрируя реальные
полномочия принимать решения в тех подразделениях
и уровнях управленческой иерархии, где
сосредоточены наибольшие знания и информация
о факторах, влияющих на решение. Хотя
исследований в этой области еще не так
много, ряд трудов подтверждает эффективность
данного подхода к управлению конфликтной
ситуацией.
ПРИРОДА
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ
Когда
в 60-х годах Боб Дилан начал сочинять свои
песни, молодежь Америки остро почувствовала
ветер перемен. Руководители больших организаций,
хотя и подвергались критике за свои консервативные
экономические и социальные взгляды, тоже
ясно сознавали, что создалась ситуация,
где их выживание зависит от них самих,
так как бюрократы со своими указаниями
не поспевали за переменами. Теперь, спустя
более двух десятков лет, во многих организациях
перемены происходят еще быстрее, и опытные
руководители всех организаций признают
необходимость эффективно реагировать
на них.
Перемены
— вопрос, касающийся всех организаций.
По мнению профессоров Джона
Коттера и Леонарда Шлезивджера,
«большинство компаний и отделов
крупных корпораций приходят к выводу,
что они должны проводить умеренную реорганизацию,
по крайней мере, раз в год, и коренную
— каждые четыре или пять лет». Перемены
внутри организации обычно происходят
как реакция на перемены во внешней среде.
В гл. 4 мы приводили много примеров таких
перемен. С начала 80-х годов вопрос управления
эффективностью приобрел для американских
организаций большое значение, особенно
в условиях противостояния влиянию иностранных
конкурентов и росту себестоимости продукции.
Попытки увеличить производительность
обязательно потребуют реорганизации
какого-то участка данной организация.
Методика разрешения
конфликта через решение проблемы
1. Определите
проблему в категориях целей,
а не решений.
2. После того,
как проблеме определена, определите
решения, которые приемлемы для
обеих сторон.
3. Сосредоточьте
внимание на проблеме, а не
на личных качествах другой
стороны.
4. Создайте атмосферу
доверия, увеличив взаимное влияние
и обмен информацией.
5. Во время
общения создайте положительное
отношение друг к другу, проявляя
симпатию и выслушивая мнения
другой стороны, а также сводя
к минимуму проявления гнева
и угроз.
В 1974 г.
в ответ на увеличение стоимости
горючего гигант автоиндустрии
«Дженерал Моторс» модернизировал свои
заводы, чтобы увеличить производство
автомобилей, наиболее экономно расходующих
горючее. Одно только начальное капиталовложение
составило 16 млрд. долл. Спустя десять
лет после этих первоначальных шагов,
«Дженерал Моторс» совместно с «Фордом»
и «Крайслером» пытается осуществить
другие крупномасштабные программы.
Увеличение
числа дешевых ресторанов быстрого
обслуживания, таких как «Макдоналдс»
и «Бэрджер Кинг», заставило
многие мелкие частные рестораны
пойти на снижение цен, изменение
меню и поиск более экономных
технологий приготовления блюд.
С того времени, как появилось
постановление Департамента юстиции,
разрешающее производство и продажу
телефонного оборудования фирмам,
конкурирующим с «Эй Ти энд
Ти», эта корпорация продолжала
проводить у себя реорганизацию,
чтобы стать более ориентированной
на маркетинг. После того, как
научились лечить полиомиелит,
фирма «Марч оф Даймс» выжила
только потому, что изменила свою
цель и стала вести борьбу
с церебральным параличом. Коща
в 1973 г. была отменена обязательная
воинская повинность, руководство
Вооруженных сил США начало использовать
телевидение для изменения своего имиджа
и апеллировать к индивидуальным потребностям
в высокой цели и приключениях. Руководство
было вынуждено ослабить некоторые требования
к тому, как должны быть одеты военные
во внеслужебных условиях, а также изменить
условия подготовки и прохождения службы,
чтобы привлечь и удержать современную
молодежь. Организации, функционирующие
в быстро меняющейся обстановке, испытывают
большее влияние перемен, чем те, кто работает
в более стабильном окружении, а некоторые
подразделения организации испытывают
большее влияние перемен, чем другие. Например,
отдел исследований и разработок на деле
старается внедрить нововведения, в то
время как производственные подразделения
хотят работать в относительно стабильной
среде.
Хотя управляющие
всех уровней должны реагировать
на изменения, эффект изменений
и форма реакции на разных
уровнях различны. Например, фактическое
решение о модернизации было
принято высшим руководством
«Дженерал Моторс». Управляющие
среднего уровня и технические
специалисты представили высшему
руководству информацию о том,
какие необходимы перемены, альтернативные
варианты соотношения затраты — выгоды
при реорганизации, а также технические
альтернативы реакции. Руководители низового
звена отвечали за проведение модернизации
на уровне конкурентных задач и обеспечивали
правильную эксплуатацию новых машин
и оснастки, рабочие поняли новые процедуры
и сумели выполнить требования к качеству
продукции при использовании новой технологии.
И, наконец,
перемены подразумевают массовые
изменения организационной структуры,
новую продукцию и коренное
изменение технологий. Необходимость
успешного осуществления таких
перемен очевидна. Но менее очевидной
является необходимость успешного
проведения, по словам Поля Лоренса,
«очень нужных «мелких» изменений,
которые происходят постоянно
— изменений в методах работы,
в рутинных канцелярских процедурах,
размещении машины или стола,
назначениях руководителей и
названиях должностей» . Может
быть такие «мелкие» изменения
и не имеют большого значения
для организации в целом, они
чрезвычайно важны для тех
конкретных людей, кого они
непосредственно касаются. А поскольку
именно отдельные личности помогают
осуществить цели организации,
руководство не может позволить
себе игнорировать их потенциальную
реакцию на изменения.
Говоря об
изменениях в организации, мы
имеем в виду решение руководства
изменить одну или более внутренних
переменных в целях организации,
структуре, задачах, технологии
и человеческом факторе. Принимая
такие решения, руководство должно
быть проактивным или реактивным,
т.е. или само проявлять активность,
или реагировать на требования
ситуации. Изменение, которое предпринимается
для исправления ошибки, обнаруженной
системой контроля, — типичное реактивное
действие. Действие, предпринятое для
того, чтобы отреагировать на предоставленную
окружением возможность, даже если пока
не существует фактической проблемы, будет
действием проактивным.
Рассматривая
изменение данной переменной, руководитель
должен помнить, что все переменные
взаимосвязаны. Изменение одной
переменной неизбежно скажется
на других. Гарольд Левитт комментирует
это так: «Внедрение новой оснастки
— например, компьютеров — может
вылиться в изменение структуры
(т.е. системы коммуникаций и
структуры полномочий организации),
изменение людских ресурсов (их
численности, квалификационного
уровня, отношений и деятельности)
и изменение в уровне выполнения задач
и даже в определении задач, поскольку
некоторые задачи могут быть впервые реально
выполнены только сейчас» . Осуждая каждую
переменную далее, мы дадим другие взаимосвязи.
Исследования показали, что программы
нововведений, которые сосредоточены
только на одной переменной не так эффективны,
как те, что направлены одновременно на
нескольких переменных.