Принятие решения в реальной жизни

Например, руководителю предприятия  в течение некоторого времени  поступает самая разнообразная  информация о состоянии работ  на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления  ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель -  обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение  состоит в определении структуры, распределении функций между  подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности  и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных  решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным  относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений  в производственных организациях включает в себя, в частности: определение  цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как  организационное действие не связано  с конкретным действиям, его содержанием  и способа осуществления.

 

1.3   Главные  отличия управленческих решений  и особенности задач по их  принятию.

 

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные  особенности принятия решений в  организациях, можно дать следующее  определение управленческого решения.

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Особенности задач управления, связанных  с выработкой, принятием и реализацией  управленческих решений можно описать  следующим образом:

1. системность задач, отражающая сложность и интегративность проявлений реальной действительности
2. терминальность процесса, означающая, что принятое решение должно быть реализовано, то есть имеет конечную цель
3. в основе управленческих задач лежит прагматизм, означающий, что выбор конечного (терминального) варианта решения осуществляется на основе соответствующей системы ценностей и в соответствии с содержанием конкретной управленческой проблемы
4. неформальность, то есть присутствие в реальных управленческих задачах элементов, которые не могут быть формализованы с необходимой полнотой и точностью
5. наличие в задачах различного рода неопределенностей (поведенческой, неопределенной системы ценностей, стохастической, хаотической и др.)
6. риск и ответственность
7. сопрягаемость и наследуемость, означающие, что реальные задачи управления не являются независимыми, а входят в некоторую общую систему взаимосвязанных, взаимовлияющих, последовательно и одновременно решаемых задач
8. наличие внутренних и внешних ограничений в процесс осуществления управленческой деятельности

 

 

1.4 Процесс принятия  решения.

 

Отличительными чертами принятия решений  в  организации являются  следующие:  сознательная  и   целенаправленная деятельность,  осуществляемая  человеком; поведение,  основанное   на   фактах   и   ценностных ориентирах;    процесс взаимодействия членов организации;  выбор альтернатив в   рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса  управления; неизбежная   часть   ежедневной  работы  менеджера; важность для выполнения всех других  функций управления.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для  решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

Существует много  подходов  к  выделению  различных этапов  и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает  по вопросу о включении   в  процесс   стадии,   связанной  c выполнением решения. Во многих иностранных   источниках  весь  процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Общая структура процесса разработки, принятия и реализации управленческого  решения может быть представлена следующим образом (см.рис.1).

 

Рис.1. Структура процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения

 

 

 

В структуре процесса при более  детальном рассмотрении можно выделить следующие частные задачи (системы  взаимосвязанных этапов): анализ предмета задачи и ее системное замыкание; формулирование проблемы; построение и адаптация проблемы, создание необходимого для решения проблемы информационного обеспечения; синтеза (разработки возможных вариантов решения проблемы); моделирование и оценивание вариантов решения и прогнозирование возможных последствий их реализации; определение возможных механизмов выбора; решения задачи выбора; планирование реализации решения; программирования реализации решения

Каждое новое решение  в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения,   действие  по  которому либо  завершилось,  либо  отклонилось от первоначально выбранного варианта.    Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается   менеджером  не  сразу.  На практике это отклонение представляет  собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления  этого  расхождения  зависит  от  двух факторов:

1. способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
2. опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Этап анализа  ситуации  направлен на признание или не признание существующей в организации  проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и   неструктурированных   проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание  выполнено на 70%,  то для ее руководителя совершенно очевидно, что  проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится  проблемой. Это случается тогда, когда имеется    неясная   и  неадекватная информация о развитии и  тенденциях в организации и  в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой  продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом  зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

- проблема дана кем-то  сверху и у менеджера нет  выбора кроме как "признать" ее;

- желательно быстрое  решение возникшей  проблемы  и не остается достаточно времени на ее признание;

- допустимо решение  низкого качества проблема может  повторится;

- проблема хорошо знакома  и к ней вероятней всего  применяется старое решение;

- эмоции развиваются  до высокого уровня и  ведут  к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;

- нет предыдущего опыта  по проблеме и ее  признание  может не состояться;

- проблема является  очень сложной и затрудняет  ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не  существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это   интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как  кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.  Второй и  третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис  к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного  типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

В процессе анализа проблемы учитываются  следующие факторы:

• последствие проблемы (капиталоемкость,  эффективность, влияние на ... , и т.п.);
• воздействие на организацию  (что  произойдет  в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• лучшее использование   способностей  и  времени  руководителя;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем) и др.

Изучение этих   факторов   позволит   менеджеру  определить порядок решения проблем от  наиболее  до  наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения.  Наиболее важными, как правило, становятся проблемы  со следующими  характеристиками:

• проблема получает  сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например,  вышестоящее  руководство настаивает  на  завершении  работы  над  проектом в течение двух недель);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например,  выделены  дополнительные бюджетные средства);
• решение проблемы   открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике  количество   проблем,   получающих   оценку как   наиболее   важных,  обычно  превышает  возможности менеджера в рамках  имеющегося  у  него  времени на их решение.

Этап определения  критериев  успешного  решения  предшествует поиску   альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.  Сюда включаются вопросы,  связанные с отношением к целям,  с методами  выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности  на начальных  этапах  процесса принятия решения.  По мнению специалистов,  данный этап  начинается  с  определения  двух типов  критерия: критерий  "мы  должны"   (или   цели)   и критерий "мы  хотим".  Первый  тип критерия должен  быть разрешен до того,  как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.   Например, если перечень  должностных обязанностей,  или что должен  делать работник, не соответствуют его способностям,  то он и не будет рассматриваться как  возможный  кандидат  на эту  должность. Данный   критерий  требует тщательного обоснования, так как  может  устранить основу для  разработки возможностей и альтернативы. Так, может  не  оказаться  ни одного   работника,  соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто  к  определению   данного   критерия  возвращаются вновь   в   рамках  процесса  принятия решения.