Принципы организации административной деятельности

 

 

 

Российская международная академия туризма

Восточно - Сибирский институт туризма – филиал РМАТ

 

Факультет: менеджмента

Кафедра: гуманитарных дисциплин и иностранных языков

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Теория менеджмента

На тему: Принципы организации административной деятельности

 

 

 

 

 

 

                                                                                        ВЫПОЛНИЛ:

                                                                                        Студент  Чибакова Ольга

                                                                                        курс 1 гуппа 21-1

                                                                                        ПРОВЕРИЛ:

                                                                                        Преподаватель Белякова Е.В

             

                                                                                 

 

 

 

Красноярск 2014 год 
 
СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Роль структуры управления  в менеджменте организации……………………...4

1. Классификация структур управления……………………………………4

2. Механистические структуры управления……………………………….5

3. Адаптивные структуры управления………………………………….…..6

2.Принцыпы управления…………………………………………………………...17

          2.1. Принципы управления Файоля………………………………………...17

          2.2. Принцип управления Л.Урвика………………………………………...21

          2.3. М.Вебер об идеальной бюрократической организации………………23

3. Особенности формирования организационной структуры на предприятии СКСиТ……………………………………………………………………………….25

          3.1. Факторы успеха организационной структуры…………………………25

          3.2. Ошибки в построении организационной структуры…………………..31

Заключение………………………………………………………………………….36

Список используемой литературы………………………………………………...37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Социально-культурный сервис и туризм призваны решать много задач: рекреационно-восстановительную,образовательно-воспитательную, просветительскую, задачу сохранения, изучения и использования природного и историко-культурного наследия.         Они же являются постоянными, весомыми (а для некоторых регионов и основными) источниками дохода, решают проблему создания рабочих мест и т.д. При этом условия рыночной экономики обуславливают необходимость грамотного поведения хозяйствующего субъекта в рыночных условиях. Для этого ему необходимо построить эффективную систему управления.   Будь то маленькое турагентство или огромный культурно-развлекательный комплекс, каждым из этих хозяйств необходимо управлять. Успешное управление является результатом грамотного построения организационной структуры и формирования эффективных бизнес-процессо

Актуальность темы работы обусловлена тем, что организационные формы операций по международному туризму претерпевают существенные изменения. Это связано в первую очередь с развитием массового организованного туризма и переходом его на совершенно новую основу, опирающуюся на развитую туристскую индустрию и современные средства транспорта.    Цель работы - изучить принципы организации административной деятельности. Объект работы -. Предмет данной курсовой работы является-.   В соответствии с поставленной целью были выбраны задачи:

-Рассмотреть организации  административной деятельности           

-Дать понятие принципам  организации

-Сформулировать роль  принципов в управлении организацией

-Изучить классификацию  принципов организации                   

 

 

1. РОЛЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ  В МЕНЕДЖМЕНТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1.Классификация структур управления

Организационная структура управления (ОСУ) - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления.

Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.

Вместе с тем история развития менеджмента в ХХ веке показывает, что консерватизм этот достаточно относителен. В ХХ веке ОСУ претерпели значительную эволюцию.

Анализ эволюции ОСУ предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса можно принять следующуюклассификацию. 
          Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне.

Конечно, такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые ОСУ дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают «стратифицированные» и «совмещенные» ОСУ.

В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.

 

1.2. Механистические структуры управления

 

Линейная структура управления.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Достоинствами такой структуры являются простота, экономичность, предельное единоначалие.

Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.

         Функциональная структура управления.

Функциональная организационная структура - связь административного управления с функциональным управлением.

Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов.

Обычно компания с такой организационной структурой имеет отделы маркетинга, сбыта, разработок (говоря современным языком - инновационный), производственный и отдел закупок.

Ее аппарат управления состоит из финансового, административного, отдела кадров и отдела связей с общественностью.

Иногда может быть выделен самостоятельный конструкторский отдел, который также, как и отдел разработок может быть исследовательским.

Внутри отделов возможно дальнейшее разделение обязанностей: в соответствии с более дробной специализацией, продуктово-рыночной комбинацией (ПРК) или региональной деятельностью. Что касается последнего варианта, то отдел сбыта, например, в таком случае распадается на национальные сбытовые компании. Отдел сбыта может быть разделен в соответствии с ПРК, если в компании существуют подразделения, выпускающие продукцию как для широкого круга потребителей, так и рассчитанную на небольшой круг потребителей.

Функциональная организация обладает следующими преимуществами:

-можно достичь высокого уровня специализации;

-можно управлять и осуществлять контроль над каждым видом деятельности;

-относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;

-относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

-относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимых для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

-достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

-соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

-могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц, как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

 Линейно-функциональная  структура управления.

Линейно-функциональная структура - ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная структура управления характеризуется:

-высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

-организацией директивных связей по однолинейному принципу;

-преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

-обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

-позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

-способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

-образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

-структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

 Дивизиональная структура  управления.

Дивизиональная - структура, в которой дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

-относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

-организация директивных связей по линейному принципу;

-относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

-быстрая реакция на изменения рынка;

-освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

-снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

-относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

-при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

 

1.3.Адаптивные структуры управления

Для адаптивных (гибких, органистичексих) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

По сравнению с механистическими структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

-способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

-ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

-ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

-созданием временных органов управления.

Проектные структуры.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.