Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении

     Система мотивации в данной пирамиде предусматривает  для каждой ступени социальной карьеры  свои меры материального, социального, морального и натурального поощрения.

     На  первой ступени как бы ни были высоки притязания выпускника университета, он должен начать свою трудовую деятельность с управления малыми коллективами (инженерная бригада, временный творческий коллектив, комплексная или специализированная бригада рабочих). Именно на этой стадии (ступени) проверяются и оцениваются профессиональные и деловые качества выпускника университета или колледжа. Максимально возможный период адаптации в этой должности не должен превышать одного года. Модель мотивации трудовой деятельности молодого менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.).

     На  второй ступени социальной карьеры, которая также не должна превышать  одного года, менеджер выполняет функции  мастера производственного участка с численностью работающих 25-30 человек. Накопленные на первой ступени опыт работы и профессиональные знания не обогащаются умением установить социально-психологические контакты с работниками данного участка и руководителями участков смежников, от которых зависит в той или иной степени результативность деятельности коллектива, руководимого молодым менеджером. На этой ступени проверяются возможности менеджера управлять коллективом с учетом его умения правильно и своевременно реагировать на реакцию работников на обязательные условия выполнения нормативов, условий и оплаты труда. Мотивационная модель в данном случае повторяет потребности первой ступени и дополняется более высокими притязаниями на получение лучшего жилья, получения мест в дошкольных учреждениях, если в этом есть необходимость, причем на льготных условиях. Система мотивации может предусматривать выделение беспроцентных денежных кредитов для удовлетворения социально-бытовых нужд менеджера, повышение должностного оклада и размера премий в зависимости от результатов деятельности.

     На  третьей и четвертой ступенях социальной карьеры менеджер руководит  коллективами численностью 75-125 человек. Для того, чтобы перейти на другую, более высокую ступень социальной карьеры, он должен не только поддерживать накопленные знания, но и неуклонно обогащать их путем обязательного и регулярного посещения занятий непосредственно на предприятиях, в вузах, колледжах или посреднической фирме. На этом этапе менеджеры должны получить максимум профессиональных знаний в разных областях (управление коллективом, механизм мотивации, организационная культура, планирование производственной деятельности, принятие управленческих решений, использование методов анализа непредвиденных ситуаций, делегирование полномочий, управление межличностными отношениями и т.д.). Именно выполнение этих условий и требований является основой для перехода на другую ступень социальной карьеры. Мотивационная модель на этих двух ступенях гарантируется более высоким уровнем заработной платы, расширением сферы предоставляемых социальных благ более высокого порядка, чем на нижних ступенях, убежденностью в стабильности рабочего места, самостоятельностью в принятии решений на данном уровне управления, признанием со стороны руководимого коллектива. На этом уровне социально-экономические потребности менеджеров удовлетворяются не менее чем на 75 %.

     Пятую и шестую ступени можно отнести  к среднему звену управления. Каким  квалификационным требованиям менеджеры  должны отвечать? И какими качественными  характеристиками должны обладать менеджеры для своего продвижения к верхним ступеням управления? Они должны владеть в полном объеме всем багажом теоретических знаний в области менеджмента (конкуренция, маркетинг, оргструктуры, стили управления, планирование, принятие решений, делегирование полномочий и др.). На этой стадии социальной карьеры осложняется процедура получения дополнительных знаний исключительно возрастным цензом, так как на большинстве обследованных предприятий должности заместителей и начальников цехов занимают менеджеры в возрасте от 40 до 50 лет. В это время, как правило, значительно меньше стремящихся к дальнейшей социальной карьере. Мотивационная модель на этом уровне управления способствует реализации потенциала менеджера на 75 - 80 %, социально-экономических потребностей примерно на 85 %, личных деловых и квалификационных качеств - на 70 %. Приведенные данные являются результатами интервьюирования этой категории работников.

     На  последних ступенях иерархии управления и социальной карьеры, желаемой вершины для многих менеджеров, требования в квалификационном плане несопоставимы, естественно, со всеми другими уровнями управления. Именно на этих ступенях претворяется в жизнь весь творческий потенциал руководителя. Для того чтобы занять названные должности, кандидат на конкретную должность должен иметь возможность обогащать свои знания. Об этих требованиях написано много книг научно-методического характера, описывающих определенный опыт подбора и расстановки кадров. Подбор менеджера верхнего уровня управления для российских предприятий, можно осуществить по специально разработанной образовательной программе, предусматривающей индивидуальный характер обогащения знаниями, включающей :

• участие в работе консультативных органов управления вышестоящего уровня (научно-практических конференциях, симпозиумах, советах директоров города);
• реализацию целевых ориентиров в области межличностных отношений, гибкости в управлении людьми, определении своего лидерства;
• апробацию на практике накопленного опыта в области подготовки и принятия решений с участием работников своего предприятия;
• своевременное реагирование на ценность предлагаемых нововведений и апробацию их на практике;
• объективную оценку своих личных качеств при достижении вершины социальной карьеры;
• постоянное консультирование по актуальным проблемам с научными работниками, крупными специалистами, посредническими фирмами, если таковые функционируют;
• участие в работе постоянно действующего семинара регионального уровня для менеджеров верхнего уровня (руководителей предприятий).

     Модель  мотивации менеджеров верхнего уровня управления должны практически полностью  удовлетворять их потребности (обеспеченность комфортабельным жильем, дачными  участками и коттеджами, автомашинами служебными и личными, высоким уровнем  заработной платы, другими социальными благами). Более высокая модель мотивации социальной карьеры менеджеров состоит в назначении или избрании на более высокую должность в рамках района, города, региона, республики или страны в целом, а также избрание в законодательные органы власти перечисленных выше уровней управления. Общими методами работы при решении проблем социальной карьеры, т.е. при продвижении от низшей к высшей ступени иерархии управления могут быть:

• подготовка и наличие списка резерва на конкретную должность, который утверждается руководителями предприятий;
• уточнение критериев для назначения на конкретную должность;
• проведение тестирования, включая интервьюирование претендующих на должность более высокого уровня управления;
• отбор из всего списка кандидатов на должность наиболее вероятных кандидатов;
• ознакомление с вероятными кандидатами на должность коллектива, которым им предстоит руководить;
• обеспечение кандидатов на должность информацией о производственной и социально-психологической обстановке в коллективе, которым им предстоит руководить;
• избрание или назначение на должность.

     Таким образом, модель реализации социальной карьеры с учетом мотивационных  факторов и социально-экономических  потребностей включает в себя широкий  круг вопросов, преимущественно не теоретического, а прикладного характера. Модель предусматривает совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации или квалификационных требований и будет способствовать, по мнению автора, более четкой организации этой работы на предприятиях.

     Решение конкретных проблем социальной карьеры  менеджера и применение мотивационных  моделей усложняется по мере его  перехода от низшей к высшей ступени  управления, так как это связано  с изменениями технико-технологических факторов, требованиями к личностным характеристикам, социально-экономическими и психологическими условиями, современными методами управления, усложнением процедуры применения мотивационных систем.

7. Взаимосвязь аттестации и мотивации работников.

   При переходе предприятий к рыночным отношениям особенно обострилась, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема аттестации работников, которая в большинстве случаев зависит от действующих систем мотивации, эффективность которых за последние годы значительно снизилась. Объяснить подобное явление можно следующими обстоятельствами:

• не разработанностью методических основ проведения аттестации;
• отсутствием объективных критериев, позволяющих полно и всесторонне оценить их деятельность;
• формальной процедурой ее проведения;
• отсутствием четкой системы мотивации по результатам ее проведения.

     Изучению  аттестации и оценки персонала предприятий  посвящены труды многих зарубежных и российских авторов и более  успешно она решается на предприятиях наиболее развитых капиталистических стран, так как аттестация проводится при наличии высокоэффективных систем мотивации.

     Сегодня не надо кого-либо убеждать в объективной  необходимости и полезности аттестации, только с ее помощью можно более  объективно определить творческую ценность каждого работника для предприятия.

     Однако  практика проведения аттестаций, допустим, на российских предприятиях убеждает, что она проводится формально, исключительно  под воздействием требований соответствующих  нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работника, а, следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия. Следовательно, саму аттестацию можно рассматривать как единовременную разовую кампанию, по завершению которой все остается без радикальных изменений.

     Только  наличие высокоэффективной системы  мотивации позволит изменить существующее положение к лучшему. Аттестация должна преследовать не только выполнение вполне конкретных задач (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и подготовку, и апробацию новых мотивационных моделей, без чего аттестация превращается, как уже говорилось, в формальную процедуру.

     Главная цель аттестации должна состоять не только в ее проведении и выполнении перечисленных  выше задач, но и в разработке конкретной программы, включающей не только аттестацию самих работников, но и комплексную оценку их рабочих мест, которая должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.

     Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест предполагает ее проведение в несколько этапов. Проводится анализ

     во-первых, рабочих мест индивидуального и  коллективного пользования по профессионально-должностным  группам, бригадам, бюро, службам, отделам в целом;

     во-вторых, оснащенности рабочих зон  необходимыми техническими средствами;

     в-третьих, количества рабочих мест в соответствии со штатным расписанием и функциями  управления;

     в-четвертых, соответствия рабочего места работнику, который его занимает, по образованию и полученной в вузе, техникуме специальности (например, не может быть аттестовано рабочее место конструктора машиностроительного предприятия, если оно занято агрономом, учителем и т.д.);

     в-пятых, функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повышения квалификации и переподготовки инженерных кадров.

     Аттестация  работников подразделяется на три основных этапа: подготовительный; проведение аттестации; оценка результатов аттестации и проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.

8. Модели мотивации  по результатам аттестации

   В этом разделе затронуты мотиваторы, касающиеся только аттестации. Данный мотивационный блок должен включить в себя следующие направления: