Предприятие розничной торговли и менеджмент персонала

 Предприятие розничной торговли и менеджмент персонала

 

В управлении розничным  предприятием выделяют три основных этапа. Это создание организационной  структуры, наем персонала и управление им, а также управление операциями (операционный менеджмент), как финансовыми, так и нефинансовыми. При создании организационной структуры розничного предприятия определяют политику и задачи (функции), а также распределяют ресурсы, полномочия, ответственность и вознаграждение для того, чтобы эффективно и результативно удовлетворять потребности целевого рынка, сотрудников и руководства. Потребности, которые должен принимать во внимание розничный торговец при планировании и оценке организационной структуры чрезвычайно разнообразны.

Различные институты  имеют разную организационную структуру. У независимой розничной фирмы структура проще, чем у сети. Ей не приходится управлять подразделениями, расположенными вдали от основного магазина, директор-владелец обычно контролирует всех сотрудников, которые имеют свободный доступ к нему и могут без каких-либо препятствий поговорить с ним, если возникают проблемы по работе или личного характера. И наоборот, в торговой сети нужно распределять задачи, координировать многочисленные магазины и применять единые правила для всех сотрудников. Далее мы рассмотрим организационное устройство независимых розничных фирм, универсальных магазинов, сетевых и диверсифицированных розничных торговцев.

Мелкие независимые  розничные фирмы обычно имеют  простую организацию, так как  у чих только два или три уровня персонала (директор-владелец и сотрудники). Директор-владелец лично управляет предприятием и контролирует персонал. На фирме небольшое количество сотрудников, малая степень разделения на отделы (т.е. специализации), а филиалы отсутствуют. Но это не означает, что необходимо выполнять меньше видов деятельности. В независимой фирме слабая специализация, поскольку необходимо выполнять большое количество задач, а людей для этого мало. Поэтому каждый сотрудник должен распределять свое время между несколькими обязанностями.

 

          Создание организационной структуры розничного предприятия

• Основные задачи в канале розничного распределения
• Объединение задач в работы, соответствующие определенным должностям
• Организационная структура универсального магазина
• Организационная структура сетевых розничных компаний

 

Менеджмент персонала, или управление кадрами, включает поиск, отбор, обучение, вознаграждение персонала  и контроль за ним, причем все перечисленные виды деятельности должны соответствовать организационной структуре розничной фирмы и ее комплексу стратегий. Это обязательное условие для всех розничных компаний, политика которых зависит от направления их деятельности, количества сотрудников, местоположения торговых точек и других факторов. Для разработки и реализации стратегии розничной торговли необходим хороший персонал, и расходы на зарплату могут достигать 50% и выше всех операционных затрат, поэтому важность эффективного управления кадрами не вызывает сомнений. 

 

 

Создание организационной  структуры розничного предприятия

При создании организационной  структуры розничного предприятия  определяют политику и задачи (функции), а также распределяют ресурсы, полномочия, ответственность и вознаграждение для того, чтобы эффективно и результативно  удовлетворять потребности целевого рынка, сотрудников и руководства. Далее показано, насколько разнообразны потребности, которые должен принимать  во внимание розничный торговец при  планировании и оценке организационной  структуры.

Факторы, которые  необходимо изучить при планировании и оценке организационной структуры  розничного предприятия

Потребности целевого рынка 
Достаточно ли персонала (продавцов, работников службы доставки, кассиров для того, чтобы поддерживать обслуживание клиентов на должном уровне? 
Можно ли назвать персонал знающим и вежливым? 
Хорошо ли обслуживаются помещения магазина? 
Удовлетворяются ли особые потребности покупателей магазинов-филиалов? 
Насколько быстро учитываются меняющиеся потребности?

Потребности сотрудников 
Представлены ли работникам возможности проявить себя на занимаемых должностях? 
Существует ли в фирме четко разработанная и последовательная программа продвижения по служебной лестнице? 
Могут ли сотрудники участвовать в процессе принятия решения? 
Являются ли каналы коммуникации (передачи информации) фирмы всем известными и доступными? 
Довольны ли сотрудники своей работой? 
Насколько ясна и понятна взаимосвязь между властными полномочиями сотрудников и ответственностью? 
"Выращивает" ли фирма собственные руководящие кадры? 
К каждому ли сотруднику относятся справедливо? 
Вознаграждается ли хорошая работа?

Потребности руководства 
Насколько легко нанять и удержать компетентный персонал? 
Насколько четко определены процедуры работы с персоналом? 
Отчитывается ли каждый сотрудник только перед одним начальником? 
Может ли каждый менеджер надлежащим образом контролировать то количество сотрудников, которое ему подотчетно? 
Есть ли в отделах фирмы адекватная поддержка работы персонала (например, компьютеризированные отчеты, исследования рынка и реклама)? 
Правильно ли определены уровни организационной структуры? 
Согласованы ли планы организации? 
Есть ли у сотрудников мотивация к работе? 
Достаточно ли низок уровень невыходов на работу? 
Существует ли в организации система преемственности, так чтобы замена сотрудников проводилась упорядоченно и последовательно? 
Обладает ли организация достаточной гибкостью, чтобы приспособиться к изменениям вкусов покупателей и/или тенденциям регионального развития?

Как правило, розничная фирма  терпит поражение, если ее организационная  структура не удовлетворяет потребностям целевого рынка, независимо от того, насколько  хорошо учитываются потребности  сотрудников и руководства. Поэтому  организационная структура, направленная на снижение затрат путем централизованных закупок, - в результате чего фирма  становится нечувствительной к различиям  во вкусах покупателей в разных географических регионах, - наверняка будет неудачной. Многие розничные компании выполняют  аналогичные задачи и функции (закупки, ценообразование, выкладка товаров  и их упаковка), но организовать выполнение этих функций можно по-разному, сделав основной акцент на потребностях покупателей, сотрудников и руководства.

 

 

Основные задачи в канале розничного распределения

Перечислим основные задачи в канале розничного распределения. Самыми типичными из них будут  следующи

• Закупка товаров  для розничной фирмы. 
• Транспортировка товаров розничной фирме. 
• Получение товаров и проверка входящих грузов. 
• Назначение цен. 
• Маркировка товаров. 
• Хранение и контроль запасов. 
• Подготовка товаров и оформление витрин. 
• Обслуживание помещений (например, уборка магазина). 
• Сбор данных о покупателях и обмен информацией. 
• Контакты с покупателями (например, с помощью рекламы, личных продаж). 
• Облегчение процесса покупок (например, с помощью удобного расположения магазина и сокращения очередей в кассы). 
• Сопровождение клиентов после покупки ими товаров и рассмотрение жалоб. 
• Управление персоналом. 
• Ремонт и замена товаров. 
• Выписывание счетов покупателям. 
• Обработка квитанций и финансовых документов (в том числе послепродажное обслуживание, рассылка рекламных проспектов и объявлений с предложениями товаров и т.д.) 
• Кредитные операции. 
• Упаковка подарков. 
• Доставка купленных товаров покупателям. 
• Возврат непроданных или поврежденных товаров фирме-производителю. 
• Прогнозирование продаж и составление бюджета. 
• Координация.

Чтобы розничная торговля была эффективной, необходимо правильно  выполнять перечисленные выше действия в соответствии с выбранным комплексом стратегий розничной торговли.

 

Объединение задач  в работы, соответствующие определенным должностям

После того как розничный  торговец решил, какие функции он будет выполнять, эти функции (задачи) объединяют в работы (соответствующие  определенным должностям), которые, в  свою очередь, необходимо четко определить и структурировать.

Например:

Выкладка товара, контакты с покупателями, упаковка -  подарков, сопровождение клиента после покупки им товара - торговый персонал (продавцы). 
Ввод данных о трансакциях, прием наличных, оформление покупок в кредит, упаковка подарков, контроль запасов - кассир (кассиры). 
Получение товара, проверка входящих грузов, маркировка товара, хранение и контроль запасов, возврат товара производителю - персонал по управлению запасами. 
Оформление витрин, организация выкладки товаров , использование передвижных стендов - персонал по выкладке товаров внутри магазина. 
Выписывание счетов покупателям, кредитные операции, сбор информации о покупателях - персонал по работе с кредитами. 
Ремонт и замена товара, рассмотрение жалоб, сбор информации о покупателях - персонал по обслуживанию покупателей. 
Уборка магазина, замена старого оборудования - обслуживающий персонал. 
Управление персоналом, прогнозирование продаж, составление бюджета, ценообразование, координация - управляющий персонал (менеджеры).

При объединении задач  в работы (соответствующие определенным должностям) руководитель розничной  фирмы может использовать специализацию, т.е. поручать каждому сотруднику ограниченный набор функций (в отличие от ситуации, когда один человек выполняет  много разнообразных задач). Преимущества специализации - это четко определенные задачи, большая компетентность, снижение материальных и временных затрат на обучение, наем персонала с узкоспециализированным образованием и опытом. Но чрезмерная специализация может привести к снижению морального духа (из-за скучной работы), к непониманию сотрудниками важности своей работы и к большему количеству персонала.

Использовать специализацию - это значит распределять обязанности  и ответственность между отдельными лицами так, чтобы каждой должности  соответствовал достаточно однородный набор задач. Результатом выполнения этих задач должно стать достижение важной цели розничной организации. После объединения рабочих задач составляется должностная инструкция. В ней указывается название должности, цели, обязанности и мера ответственности сотрудника, который занимает данное рабочее место. Инструкцию используют при найме, для контроля за персоналом и его оценки. Ниже представлена должностная инструкция директора магазина.

Должность - Директор магазина-филиала 
Кому подчиняется - Первый вице-президент 
Кто ему подчиняется - весь персонал магазина 
Цели - эффективный набор персонала и управление работой магазина 
Обязанности: 
1. Поиск персонала, его отбор, обучение, мотивация и оценка. 
2. Выкладка товара. 
3. Хранение и контроль запасов. 
4. Одобрение заказов на товары. 
5. Передача товаров между магазинами. 
6. Прогнозирование продаж. 
7. Составление бюджета. 
8. Обработка денежных поступлений в магазин. 
9. Подготовка банковских трансакций. 
10. Открытие и закрытие магазина. 
11. Рассмотрение жалоб покупателей. 
12. Проверка компьютерных данных. 
13. Анализ всех операций раз в полгода. 
14. Направление отчетов вышестоящему руководству, участие в комиссиях по проверке директоров магазинов и собраниях. 
15. Посещение ежемесячных собраний у старшего вице-президента. 
16. Проведение еженедельных собраний с менеджерами отделов.

Поделиться… 

 

Организационная структура универсального магазина

все направления  деятельности розничной торговли разделены  на четыре функциональных направления: мерчендайзинг, реклама, менеджмент магазина, бухгалтерия и контроль.

1. Мерчендайзинг - закупка, продажа, планирование и контроль запасов, планирование мероприятий по продвижению. 
2. Реклама - оформление витрин и внутренних выкладок товара, рекламные объявления, планирование и проведение мероприятий по продвижению (в сотрудничестве с менеджерами по мерчендайзингу), рекламные исследования, связи с общественностью ("паблик рилейшнз"). 
3. Менеджмент магазина - работа с товаром, предоставление услуг клиентам (например, подгонка одежды по фигуре), закупка оборудования магазина и торговых принадлежностей, материально-техническое обслуживание магазина, выполнение рабочих операций (получение товара, проверка, маркировка и доставка, наблюдение за складом), защита магазина и товаров (с помощью системы страхования и службы охраны), обучение и вознаграждение персонала, операции в рабочих помещениях магазина. 
4. Бухгалтерия и контроль - предоставление кредитов и сбор платежей по кредитам, составление бюджета расходов и контроль за его выполнением, планирование и контроль товарно-материальных запасов, ведение учета.

Эти четыре направления  организованы по линейному принципу (прямое подчинение и распределение  обязанностей) и по функциональному  принципу (консультации и поддержка). Например, главный бухгалтер и  менеджер по рекламе дают консультации персоналу отдела мерчендайзинга, но внутри отделов существует линейная организационная структура. Отдел мерчендайзинга занимается закупками и продажами. Его возглавляет менеджер по мерчендайзингу, которого часто считают в магазине самым важным изо всех руководителей отделов. Он контролирует закупщиков, разрабатывает систему финансового контроля для каждого отдела, координирует планы продажи товаров по отделам и политику отделов (чтобы у магазина был устойчивый имидж, несмотря на разницу между отделами), анализирует экономическую ситуацию и ее влияние на магазин. В некоторых универмагах в каждом отделе есть свой менеджер по мерчендайзингу, поэтому количество закупщиков, которые отчитываются перед одним менеджером, не слишком велико.

Организационная структура сетевых розничных  компаний

 

Сетевые розничные компании различных типов часто применяют  формат "равных магазинов". Они  могут иметь различную организационную  структуру, но, как правило, у них  есть следующие общие характеристики.

• Существует большое  количество функциональных отделов, например по продвижению продаж, товарному менеджменту, распределению, операциям магазина, недвижимости, информационным системам и по работе с персоналом. 
• Основные властные полномочия сосредоточены в руках руководителей компании. Они же несут главную ответственность за ее работу. Директора магазинов отвечают за продажу товаров. 
• Значительная степень стандартизации (относительно оборудования магазина, его планировки, проекта здания, группы товаров, кредитной политики и обслуживания). 
• Руководство хорошо информировано благодаря продуманной системе контроля. 
• Некоторая децентрализация позволяет филиалам приспособиться к местным условиям и приводит к тому, что ответственность директоров магазинов-филиалов повышается. Например, крупные сети в основном продают одни и те же стандартные группы товары, но директора магазинов часто немного меняют оставшуюся часть ассортимента, чтобы привлечь местный рынок - сельский или городской, с высокими или низкими доходами. Таким образом происходит наделение полномочиями на уровне директоров магазинов.