Предмет и сущность менеджмента

▲ От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

• Среди факторов, влияющих на уровень децентрализации,

можно выделить следующие:

• величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
• степень унификации (желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации);
• размеры предприятия (на крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, поэтому их сложно координировать; там, 
  где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно);
• философия менеджмента (руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий);
• наличие подходящего руководителя (при отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления);
• использование приемов контроля (чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь);
• характер деятельности организации (если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая 
  степень децентрализации);
• влияние внешней среды (например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы).

• Преимущества централизованного управления:

• лучший контроль за деятельностью предприятия ;
• возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;
• устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;
• более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

• Недостатки централизованного управления:

• рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;
• задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;
• решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

  Лекция  8

Принятие  решений в управлении 

▲ Понятие и классификация решений

▲ Сущность процесса принятия решений

▲ Методология и методы принятия решений 

▲ На протяжении всего развития общества человеку приходится постоянно сталкиваться с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор альтернативы.

  Решения являются универсальной формой поведения  как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

  Что же отличает управленческие (организационные) решения?

1. Цели. Субъект управления (будь то индивидуум или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
2. Последствия. Частный выбор индивидуума сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть не 
   рентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) —реализацией уже принятых решений.
4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — 
   гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий соответствующими профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

  Рассмотрев  эти отличительные особенности  принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения:

  управленческое  решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

 • Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

• по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
• надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
• в соответствии со временем реализации (долго-, средне-, краткосрочные);
• степени влияния на будущее организации (стратегические, тактические, оперативные);
• частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
• производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные) ;
• числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
• числу лиц, принимающих решения^/(единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
• учету изменения данных (жесткие, гибкие);
• независимости (автономные, дополняющие друг друга);
• сложности (простые и сложные).

  Наиболее  типичные решения, принимаемые менеджерами  фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983 г.):

• ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
• решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

— инновационные и определяющие решения.

• Требования к управленческим решениям:

• иметь ясную цель;     
• быть обоснованными;
• иметь адресата и сроки исполнения;
• быть не противоречивыми;
• быть правомерными;
• конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

▲ Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы.

  В общем случае рациональный подход к  принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:

1. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.

  Можно выделить 2 фазы этапа диагностики сложной проблемы:

• Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы— это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений.
• Выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать не 
  медленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко про 
  никнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

  2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации — финансовых, временных, технологических, человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения.

     Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).

3. Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли 
   бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для 
   серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления 
   списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.

  Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.

  При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

     5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно 
просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация « анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.