Поведенческие роли консультанта

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Организационное развитие предпринимательства объективно требует серьезного анализа тех управленческих отношений, которые начали формироваться в посткризисных условиях российской действительности на рубеже нового века.

Главной проблемой для российских менеджеров стало осмысление инновационных подходов к организации управления, которые особенно четко проявились в процессе преодоления кризисных явлений. На этой психологической основе возникла повышенная востребованность тех инновационных методов организационного управления, которые были наработаны в отечественной практике.

Российские управляющие стали более восприимчивы к консалтинговым разработкам организационного развития фирм, компаний, предприятий, поскольку период кризисной «встряски» высветил многие «болевые точки» в их организационном управлении.

Сценарный подход к описанию консалтинговой практики дает возможность по-новому взглянуть на сам процесс организационного консультирования. Будущее организации можно строить, активизируя ее человеческие ресурсы, которыми важно уметь управлять.

Трудно разрешимой проблемой в организационном консалтинге также являются взаимоотношения с заказчиком или клиентом. Именно поэтому необходимы различные подходы в зависимости от конкретной ситуации.

Целью курсовой работы является изучение поведенческих ролей консультанта в области управленческого консультирования.

Для достижения этих целей в ходе работы решаются следующие задачи:

1) определить понятие поведенческих ролей консультанта;

2) охарактеризовать особенности поведенческих ролей консультантов;

3) провести разработку проекта фирмы по предоставлению консалтинговых услуг.

Объект работы – поведенческие роли консультантов в России.

Предмет работы – фирмы по оказанию консалтинговых услуг.     

Работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы управленческого консультирования и роль консультантов

 

1. Понятие и суть управленческого консультирования

 

 

Управленческое консультирование рассматривается, прежде всего, как метод совершенствования практики управления, который может быть использован как отдельным консультантом, так и частной или государственной организацией. В то же время управленческое консультирование превратилось в профессию для лиц и организаций, которые сделали его своим основным занятием, приближаясь к профессиональным стандартам качества оказываемых услуг, консультаций, развивая методы вмешательства и этические принципы в работе с клиентом.

Поэтому консультирование как метод, и консультирование как профессия представляют собой две стороны одной медали. Можно выделить несколько субъектов, в значительной степени причастных к этой деятельности1:

• независимые консультанты – как индивидуальные, так и фирмы;
• консультационные подразделения внутри какой-либо отрасли, предприятия;
• отделы и подразделения, осуществляющие внутреннее управленческое консультирование в государственных и правительственных структурах;
• преподаватели, научные работники, эксперты по вопросам управления;
• менеджеры, бизнесмены, руководители, применяющие методы консультирования в решении проблем, стоящих перед организацией.

Целостное представление об управленческом консультировании может быть представлено несколькими блоками:

• системный обзор процесса консультирования, который включает пять основных фаз: ознакомление, диагноз, планирование действий, выполнение и завершение.
• консультирование в различных областях управления: общее руководство и корпоративная стратегия, финансирование, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, применение компьютеров.
• вопросы руководства консультантскими организациями.
• общие представления о методах консультирования и профессии консультанта, где основное звено – «консультант-клиент» и принципы профессиональной этики.
• карьера консультантов, повышение их квалификации.

На основе анализа международной практики можно выделить два основных подхода к консультированию2.

Первый подход отражает широкий функциональный взгляд на консультирование, Ф. Стелле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи, или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это». Консультант как бы является помощником, выполняющим самую разнообразную работу.

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, в которой выделяются ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. Так Л. Грейнер и Р. Метцгер считают, что «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений».

Эти два подхода в практике дополняют друг друга, обеспечивая необходимую помощь управленцам. Существует несколько распространенных представлений о консультантах:

• обращение к консультанту равноценно некомпетентности и неспособности клиента справиться с ситуацией своими силами;
• признание за консультантами роли «аварийных монтеров», «исцелителей для бизнеса», которых можно пригласить, когда слишком поздно;
• признание нормальной практикой обращение к консультанту по вопросам управления.

Международный опыт показывает, что преуспевающие корпорации с сильным руководством сделали регулярное обращение к консультантам нормальной практикой. В основном консультанты получают заказ (или задачи) на исправление тех ошибок, которые были допущены ранее; на усовершенствование какой-либо системы; на создание какого-либо нового продукта, под который есть идея. Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информационные услуги.

 

1.2 Роль профессиональных консультантов в области управленческого консалтинга

 

Существует органическая связь инфраструктуры рыночной экономики и профессиональных услуг: для того чтобы вникнуть и познать процессы управления, консультант должен быть профессионалом в какой-либо области.

Интересы консультанта подчинены интересам клиента, и за предоставление профессиональных услуг он получает соответствующее вознаграждение. Консультант помнит о более широких интересах и общественных нуждах при работе с клиентом.

Требования общества и их навязывание рассматриваются с точки зрения общепризнанных норм и требований к профессиональной практике и защиты консультантов, с учетом санкций за незаконные или непрофессиональные действия3.

Самодисциплина и контроль дополняют коллективную саморегуляцию и контроль за применением принятого кодекса профессионального поведения.

Стремление профессионалов четко очертить требования к своей профессии диктуются несколькими основными причинами:

- повышение конкурентоспособности на рынке консультационных услуг;

- институционализация и признание профессионального сообщества средой, властями, клиентами;

- необходимость разработки механизмов защиты от дилетантов и непрофессионалов;

- профессиональное разделение труда внутри консультационного сообщества и построение иерархии отношений в соответствии с компетентностью консультантов.

Миссия консультанта состоит в том, чтобы профессиональными методами управленческого консультирования способствовать решению проблем клиентной организации и ее развитию.

1.Консультант – клиентные отношения:

- консультант должен стремиться к пониманию клиента как организации в целом, если речь идет не об индивидуальном консультировании;

- неудачи в работе с клиентом консультант должен относить, прежде всего, на счет своей компетентности;

- консультант несет ответственность перед клиентом за результативность своей работы, прежде всего – с точки зрения клиента;

- консультант не должен скрывать от персонала клиентной организации цели и методы работы с ним.

2.Консультант – консультантные отношения:

- консультант принимает на себя обязательства перед своим профессиональным объединением следовать данному Кодексу;

- консультант считает своим долгом способствовать развитию своего профессионального сообщества, в том числе – через передачу коллегам своего опыта и методов работы, помощь друг другу в поиске клиентов, взаимоподдержку в трудных консультационных случаях и т.п.;

- консультант при заключении контракта с клиентом, должен проинформировать от этом других консультантов, работающих у того же клиента (если ему известно о таковых): член ассоциации обязуется не вступать в недобросовестную конкуренцию с коллегами.

Объединяясь в различные ассоциации, консультанты по управлению распространяют опыт, технологии, методы управления не только между собой, но и между странами, помогая становлению управленческого консультирования и оказывая помощь молодым консультантам.

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ поведенческих ролей консультантов в управлении

 

2.1. Ролевые «зигзаги» консультанта: суть, особенности подхода

 

В консалтинговой системе внедрения, отработки и совершенствования службы маркетинга, прежде всего, приходится сталкиваться с ее «наладкой». Существует семь организационных моделей, которые так или иначе становились ролевыми способами включенности в консалтинговые наработки.

1. «Одиночник». Эта модель возникла не от хорошей жизни. Если ранее консультанты работали единой командой, то теперь такую команду собирать становится все труднее: каждый начал работать по персональным заказам в соответствии со своей специализацией. Для того чтобы разработать и опробовать маркетинговую систему организационного управления, консультант должен был стать «человеком-оркестром», причем в то же время быть на дирижерском месте. Но приобретенные навыки синхронной командной работы мешали таким консультантам развернуться. В этой ситуации консультант - одиночник может найти выход в вербовке в помощь себе первого руководителя фирмы, который и выступил в роли заказчика. Через него все решения могут проводиться в жизнь, хотя, зачастую отдаваться в приказном порядке: «Считать главной фигурой в фирме продавца...» Или: «Внедрить в течение III квартала 2014 г. организационную культуру в низовых управленческих звеньях»

Данная модель представлена на рисунке 1:

 

 

                            Интенсивность консалтинговых воздействий  – слабое,                                  

                            умеренное, сильное

 

 

Рисунок 1 – Ролевая модель «Одиночник»

 

Если консультант является хорошим психологом, он может начать пристраиваться к руководителю плотнее. И его могут цели сместиться: он может понять, что никакую концепцию управления не опробовать, а посему может решить стать постоянным консультантом по всем проблемам, таким образом, превратившись в неофициального помощника руководителя фирмы, к тому же хорошо оплачиваемого4. Постепенно он может раствориться в текущих задачах первого руководителя, который без его советов уже не сможет обходиться.

В худшем случае, руководитель, будучи авторитарным, считая свое окружение враждебным, невольно будет изливать душу консультанту: «Никто не хочет работать. Один я работаю». Система управления фирмой по-прежнему может остро стоять на повестке дня, но руководитель все сделает так, чтобы окончательно ее загубить, причем консультант этому уже не будет противиться, пригревшись на хорошем месте.

В этой модели консультант переориентировался на частные проблемы, так как не смог в одиночку «вытянуть» систему. К тому же при авторитарном руководстве ее действительно не отработать. Но эту схему консалтинговых воздействий, можно опробовать по-другому, тогда возникает другая модель.

2. «Полномочник». В качестве примера можно предложить следующую ситуацию: Модель была испытана на одном акционерном предприятии с давними традициями и сезонным сбытом товара. Консультанту удалось достаточно быстро убедить в необходимости маркетинговой концепции управления и генерального директора, и председателя совета директоров.

Консультант сам оказался завербованным, когда они предложили ему поработать консультантом в роли начальника отдела маркетинга, который надо было создавать. Они полностью делегировали консультанту его полномочия. Таким образом, намеченная им организационная схема отпала сама собой и надо было искать другую. Так совпало, что из отпуска вернулась работница - экономист, которая раньше не раз говорила о необходимости создания такого отдела. Вместе с еще одним работником - бывшим начальником цеха, они разработали проект «Маркетинг». На первом этапе проект должен был наполниться необходимой информацией. Был составлен перечень вопросов для каждого подразделения, и роздан лично каждому руководителю, чтобы те через два дня вернули заполненные бланки.