Портфельный анализ в организации

     Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана  с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.

     При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями сервисное предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста. Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров. Поэтому такое конкурентное преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера.

     Третья  составляющая портфельного анализа — синергизм, которому в литературе дается следующее определение: явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5» [3. С. 205].

     Другими словами, это получение дополнительного  экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.

     Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма [3. C.207] .

     В зависимости от планов предприятия  по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы: Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ); «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса"; Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл; «Матрица направленной политики» компании Шелл; Матрица Ансоффа; Матрица Абеля.  

3. Модели портфельного  анализа 

     Рис. 3. Матрица “рост  — доля рынка”

     Позиционирование  полного спектра информационной продукции и услуг компании на матрице БКГ позволяет сформулировать основные стратегии, которых должны придерживаться бизнес-единицы.

     Основными положительными особенностями метода БКГ являются серьезная теоретическая  проработка, использование объективных  индикаторов (что снижает возможный  субъективизм оценок), простота, наглядность и выразительность как процесса анализа, так и получаемых результатов [4. С.203].

     С практической точки зрения построение и анализ матрицы позволяет получить простое и наглядное представление  о месте и сравнительной силе каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле, проанализировать динамику развития и сформулировать перспективные стратегии для каждой бизнес-единицы, а также принять обоснованные решения о перераспределении финансовых потоков между различными бизнес-единицами с целью реализации выбранных стратегий.

     Другой  известный портфель, хотя и получивший у нас не такое широкое распространение  – портфель McKinsey или портфель «привлекательность рынка – конкурентные преимущества» (рисунок 4).

     Рис. 4. Матрица Мак-Кинзи

     Здесь критериями являются не два показателя, а сразу несколько различных  факторов, как качественных, так  и количественных, объединенных в 2 группы [4. С.205]:

     1. Привлекательность рынка – складывается  из следующих основных факторов:

     - рост рынка и размер рынка,

     - качество рынка,

     - обеспечение сырьем и энергией,

     - окружающая среда,

     которые, в свою очередь, складываются из нескольких субфакторов. Таким образом, в эту  группу входят в основном факторы, на которые предприятие не может  влиять.

     2. Сравнительные конкурентные преимущества  – здесь в качестве основных  факторов служат:

     - относительная рыночная позиция,

     - относительный производственный  потенциал,

     - относительный потенциал научных  разработок,

     - относительная квалификация руководителей  и работников.

     Предложенная  компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции” свободна от некоторых недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы. В частности, в отличие  от матрицы БКГ, здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3х3, рассматриваемая в двумерной системе координат “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции”.

     Долгосрочная  привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов. При этом в различных ситуациях могут привлекаться различные факторы, в том числе: емкость (размер) рынка и его предполагаемый рост; доступность рынка; доходность отрасли; технологическое состояние; степень остроты конкуренции; оценка возможностей и угроз; длительность жизненного цикла, а также сезонные и циклические колебания; степень зависимости от социальной и политической ситуации, государственного регулирования, и др.

     Оценка  конкурентной позиции также производится исходя из значений некоторого множества  соответствующих факторов, как-то: относительная  доля рынка по отношению к лидеру; относительный уровень затрат по сравнению с прямым конкурентом; степень освоения технологии; уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов; возможность конкурировать по ценам и качеству; имидж, степень известности продукции, и т.п.

     Оценки  привлекательности отрасли и  конкурентной позиции производятся для каждого из видов продукции, после чего строится матрица “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции” (рис. 4.). Как и в БКГ матрице, здесь площадь окружностей несет свою смысловую нагрузку. Она отражает долю с суммарной выручке от реализации продукта, а выделенные секторы — долю рынка по сравнению с ближайшим конкурентом. Поддиагональные затемненные ячейки матрицы являются зонами с низким приоритетом для инвестирования, незалитые диагональные — со средним приоритетом, и залитые светло-серым наддиагональные — с высоким приритетом. Рекомендуемые согласно  стратегии отражены непосредственно на матрице.

     В данном случае положение в матрице  определяется так же, как и в  матрице БКГ, с той лишь разницей, что значение групп факторов, отложенных по осям, определяется как сумма взвешенных значений каждого субфактора.

     Преимущества  данного портфеля: наглядность, учет большого количества факторов лучше  отражает ситуацию для конкретного  предприятия, более глубокий анализ окружающей среды и предприятия.

     Недостатки: субъективность (субъективный выбор факторов, субъективные веса и оценки, иногда используются не объективные данные, а субъективные интуитивные, «политические» оценки»).

     Модель  “ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной  из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях “стадия жизненного цикла продукта — относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)”. Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5 (рис. 5) [2. С. 199].

     Процедура выбора стратегических решений складывается из трех шагов. На первом шаге стратегия  предварительно и в общей форме  определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляется выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного развития или линии избирательного развития, и, соответственно выбору, свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса. Здесь для каждой из возможных ситуаций предлагается конкретный набор комбинаций из 24 уточненных стратегий.

     Рис. 5. Матрица модели ADL/LC

     Сильные стороны, характеризующие относительное положение бизнеса на рынке, могут определять такие переменные, как: степень патентной защищенности; эффективность производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента к возможным рискам, и др. [2. С. 206].

     Как и в случае матрицы Мак-Кинзи, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных. Выбор конкретных параметров (их число может достигать 10) может быть продиктован конкретной ситуацией, при этом методика расчетов аналогична матрице Мак-Кинзи. В рамках модели ADL-LC возможно проведение не только статического, но и динамического анализа, а также прогнозирования, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

     Заключение 

     Завершая  работу, можно сделать вывод: портфельный анализ – удобная, наглядная модель, демонстрирующая возможности той или иной бизнес-единицы, продукта или товарной линии и дающая возможность спрогнозировать ее дальнейшее развитие. Цель портфельного анализа - помочь многопрофильной фирме распределить ограниченные ресурсы между товарными рынками, на которых она конкурирует.

     Портфельный анализ дает возможность предприятию  увеличить выручку и прибыль, улучшить ликвидность предприятия  путем исключения бесперспективных бизнес-единиц и развития оставшихся. 

     В общем виде процедура анализа  состоит в перекрестном классифицировании  каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности  базового рынка, на котором работает фирма, и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности.

     В результате анализа источников можно  выделить принципы портфельного анализа: распределение деятельности фирмы по конкретным рынкам/сегментам; сравнение стратегической ценности разных направлений.

     Также можно выделить требования портфельного анализа: тщательное сегментирование  рынка; систематического сбора стратегической информации, ее достоверность.

     Преимущества  портфельного анализа  состоят в  том, что он позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе; обращает внимание, как  на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы; помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации; предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных.