Понятия и виды инновационных стратегий

     Федеральное агентство по образованию

    ГОУ ВПО “Челябинский государственный  университет”

    Институт  экономики отраслей, бизнеса и  администрирования

    Кафедра экономики отраслей и рынков 
 
 
 
 

    Реферат  
 

  дисциплина:          Инновационный менеджмент 

тема:   Понятия и виды инновационных стратегий 
 
 
 

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 2010 
 
 

Возникновение и становление  инновационных стратегий

     Инновационная стратегия получила признание в  качестве одного из радикальных средств  достижения целей организации* в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных: продуктовые, функциональные, ресурсные и организационно-управленческие.

     Базовые или эталонные стратегии развития являются универсальными. В их состав входят стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного развития. При интенсивном развитии происходит ускоренное наращивание потенциала организации за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей. Интеграционное развитие связано с организационно-управленческими инновациями и направлено на структурные преобразования. Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов и технологий в дополнение к существующим.

Понятие и виды инновационных стратегий

 

      Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации(корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия*.

      Инновационными  стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

      Теория  и практика стратегического и  проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

          

Особенности инновационных стратегий

 

      Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

      •повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

      •повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

      • усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики;

      •усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

      4.1. Значение выбора  стратегии

     Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма  может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

     Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

     В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать  их внедрение в своей фирме, чтобы  не отстать от конкурентов.

     Стратегия может быть объединена с процессом  принятия решений. В обоих случаях  имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

     Четко сформулированная стратегия важна  для продвижения новшеств.

     Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

     Иными словами, стратегия  – это детальный  всесторонний комплексный  план достижения поставленных целей.

     Все большее число фирм признает необходимость  стратегического планирования и  активно внедряет его. Это обусловлено  растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

     С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

     Стратегическое  планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

     Стратегическое  планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе  и анализе данных. Это позволяет  не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

     Разработка  стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы  с внешней средой, рынком, потребителем.

     Общая цель организации должна учитывать:

• основное направление деятельности фирмы;
• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
• культура организации, ее традиции, рабочий климат.

     При выборе цели нужно учитывать два  аспекта: кто является клиентами  фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

     После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие  основные цели:

  1. Прибыльность – добиться в  текущем году уровня чистой  прибыли 5 млн. д. е.

  2. Рынки (объем продаж, доля рынка,  внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или  довести объем продаж до 40 тысяч  штук.

  3. Производительность. Например, средняя  часовая выработка на одного  рабочего 8 ед. Продукции.

  4. Продукция (общий объем выпуска,  выпуск новых товаров или снятия  некоторых моделей с производства  и др.).

  5. Финансовые ресурсы (размер и  структура капитала; соотношение  собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и  др.).

  6. Производственные мощности, здания  и сооружения. Например, построить  новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

  7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические  характеристики, стоимость, сроки  внедрения.

  8. Организация - изменения в организационной  структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы  в определенном регионе.

  9. Человеческие ресурсы (их использование,  движение, обучение и т.п.).

  10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства  на оборудование больницы.

     Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:

     1. Четкая и конкретная формулировка  цели, выраженная в конкретных  измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

     2. Каждая цель должна быть ограничена  во времени, задан срок ее  достижения (например, наладить серийный  выпуск новой модели мясорубки  к концу 3-го квартала).

     Цели  могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов  контроля.

     3. Цели должны быть достижимыми. 

     4. Цели не должны отрицать друг  друга.

     Стратегическое  планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды  фирмы:

• оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;
• выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
• исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

     Процессы  и изменения во внешней среде  оказывают жизненно важное влияние  на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

     Особенно  важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

     1. Оценить текущую стратегию конкурентов  (их поведение на рынке; приемы  продвижения товаров и т.п.).

     2. Исследовать влияние внешней  среды на конкурентов.

     3. Попытаться собрать сведения  о научно-технических разработках  соперников и другую информацию  и составить прогноз будущих  действий конкурентов и наметить  пути противодействия.

     Тщательное  изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов  с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.