Понятие стратегии. Основные виды и формы возможных стратегий

     Четвертый уровень: линейная (операционная стратегия) – применима на уровне руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. 

     В табл. 1 приведены задачи разработки стратегий по уровням иерархии. 

     Таблица 1

     Распределение задач разработки по уровням иерархии

 
 

     Виды  стратегий по степени  адаптируемости к  внешней среде

     По  степени гибкости, приспособляемости  к внешним изменениям выделяют стратегии:

• запланированные (направленные)
• нереализованные
• возникающие
• реализованные

     Обычно  стратегия разрабатывается на несколько  лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в  процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют  ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в  достаточно общих выражениях. Это  – запланированная стратегия.

     Вместе  с тем, как внутри организации, так  и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые  перспективы развития и возможности  для улучшения существующего  положения дел или, наоборот, заставить  отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем  случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

           Реализованная стратегия включает в себя элементы запланированной стратегии, адаптивную реакцию на изменение ситуации и, возможно, возникающую стратегию.

     В зависимости  от характера реакции на изменение  ситуации различают следующие типы стратегий:

• проактивная – стратегия, состоящая из целенаправленных действий;
• реактивная – стратегия, состоящая из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу;
• реальная – совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегий.

 

Базовые стратегии

В соответствии с циклом развития предприятия руководство  может выбрать одну из следующих  базовых стратегий:

• стратегия роста
• стратегия стабилизации
• стратегия выживания

 

     Стратегия роста - основная стратегия, выражающая стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала.  Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом.  Им же была построена модель роста фирмы.

     Она состоит из пяти этапов:

     1.  Стадия  планирования.  Компания  находится в состоянии готовности   к   формулированию стратегии роста, то есть существует  некоторое совмещение   внешних условий и внутренних возможностей.

     2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит  этап  очень быстро.  В течение

        этого этапа возникают и ликвидируется  узкие места в процессах и  структуре  реализации конкретных  проектов, которые не были  предусмотрены   в  плане.  Также растёт объём  продаж, хотя дохода фирма практически  не получает.

     3. Стадии проникновения.

     4. Ускоренный рост.

     5. Переходная стадия.

           Целью начальной стратегии является  умеренный рост  для того,  чтобы обеспечить  предприятию  выход  на  оптимальную  эффективность.  Руководство занимает бдительную  позицию  по  отношению  к  ускорению  темпов  развития, стараясь  обеспечить  выявление  узких  мест  и  их  ликвидацию,   чтобы   в дальнейшем занять настойчивую  наступательную  позицию  на  рынке.  Как  уже отмечалось, руководство должно быть готово  к  тому,  что  на  первом  этапе могут  возникнуть  сложности  в   производстве,   административные   трения, напряжённое  финансовое  состояние,  связанное  с   большими   затратами   и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной  стратегии  является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

     Стратегия проникновения  направляет  усилия  предприятия на  более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по  увеличению  темпов  роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и  поглощения,  то  они производятся   в   рамках   данной   стратегии.   Долговременные   программы предусматривают укрепляющие и  развивающие  действия  по  всем  направлениям функционирования  предприятия,  особенно  обращая   внимание   на   усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

           После достижения этих  целей   и  проведя  все  необходимые   внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

     Стратегия ускоренного роста. Целью этой  стратегии является  полное  использование внутренних  и внешних возможностей. Данный  этап  цикла роста должен  производиться как можно  дольше,  так  как  именно  на  нём  происходит  полное  использование ресурсов,  рост  доходов  начинает  превосходить  рост  продаж,  доля  рынка приближается к запланированной.  Но  на  этапе  ускоренного  роста  начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в  деятельности  предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более  раннее  их выявление  и  попытки  разрешения.  Если  решить   возникшие   проблемы   не представляется  возможным,  то  руководство  предприятия  в  рамках   данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

     Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности  предприятия для вхождения в новый  цикл  роста  как  можно  быстрее,  то  есть  не  допуская длительной стагнации.  Стратегия  предусматривает  экономию,  отказ  от  новых   производств.

     Происходит  глубокий анализ существующего  положения  дел  на  предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий,  перестройки  системы управления.

      Сама  по себе стратегия роста может  применяться в различных ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться  стратегией  роста  по  отдельному  виду продукта.

     Именно  поэтому  стратегических  альтернатив  роста  в   хозяйственной практике может  быть  предложено  очень  много.  Перечислю  лишь  некоторые, являющиеся  базовыми,  стратегические  альтернативы:  интенсификация  рынка, диверсификация,     межфирменное      сотрудничество      и      кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

     Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии  с циклами деловой активности  и  циклами  развития  предприятия  последние  могут   испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают  падать  объёмы  продаж  и прибыли. Возникает необходимость разработки  специальных  процедур  анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от  стадии  роста  к  стадии падения,  то  есть  переориентации  из   наступательной   в   наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

     Стратегия стабилизации - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды.

           Стратегия стабилизации направлена  на достижение  раннего  выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то  есть  с  переходом на следующий этап роста.  В  зависимости  от  скорости  падения  предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация,  когда  необходимы  долговременные  программы  для  достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

     Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях  полного  расстройства  экономической  деятельности  предприятия,  в состоянии, близком к  банкротству.  Целью  стратегии  является  стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии  стабилизации  и,  в  дальнейшем,  к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может  быть  долгосрочной.

     Она   требует,   с   одной   стороны,   быстрых,   решительных,    полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и  реалистичности  в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации  стратегии  выживания происходит  жесткая  централизация  управления,   создаётся   “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых  по  реакции  ответных  мер  на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в  жизнь  следующие программы:

• перестройка управления;
• финансовая перестройка;
• перестройка маркетинга.

     Далее стратегические альтернативы  или  долгосрочные  программы  могут дробиться на  функциональные  стратегии,  которые  подразумевают  постановку конкретных  стратегических  целей  для  всех  функциональных   подразделений предприятия:  для  производственного  отдела,  отдела  сбыта,   материально-технического снабжения и т.д.

     От  стратегии выживания к стратегии  стабилизации и затем к стратегии  роста – таков путь организации  по преодолению критических явлений, который требует специальной  системы мер. Однако, принято считать, что перед руководителями фирмы  стоят не три, а четыре основные стратегические альтернативы:

• ограниченный рост,
• рост,
• сокращение,
• сочетание этих трех стратегий.

     При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

     Это значит, что стратегия концентрирует  внимание и связана с тем:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

 

Классификация стратегий по М. Портеру и П. Друкеру

     Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М. Портер, существуют три  основные области выработки стратегии  поведения фирмы на рынке.

     Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства.