Понятие проекта и управления проектами

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные  потребности. 
 

5. Методы  формирования команды  проекта

Различают 4 основных подхода к формированию команды:

1. Целеполагающий (основанный на целях), позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта
2. Межличностный – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
3. Ролевой – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
4. Проблемно-ориентированный подход – предполагает организацию заранее спланированных встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды – самостоятельное  управление и преодоление своих  проблем. Этот процесс может не реализовываться  сразу же, а в течение длительного  времени.

В активной стадии формирования команды выделяется 4 основных цели:

1. Изменение набора целей и приоритетов
2. Анализ и распределение способа работы
3. Анализ норм, способов принятия решений, коммуникаций
4. Определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу

Целесообразное  формирование команды влияет на эффективность  всей последующей ее деятельности:

1. Руководство и качество принятия решений
2. Изменяет командно-организационная культура (обычно в сторону большей открытости)
3. Появляется последовательность в отстаивании своих позиций и разумная кооперация среди всех членов команды

 

Организация совместной деятельности команды проекта

Тип совместной деятельности – способ взаимодействия в рамках коллективного труда  и способ организации коллективного труда.

Первый взаимодействующий  тип характеризуется обязательностью  участия каждого в решении  общей задачи. Интенсивность труда  примерно одинакова, особенности деятельности исполнителей определяются руководителем  и как правило, малоизменчивы.

Эффективность общей деятельности в равной степени  зависит от труда каждого из участников.

Следующий тип  – совместно последовательный тип  – предполагает, что в начале в работу включается один участник, затем – второй, третий и т.д.

Особенности деятельности каждого участника  задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных  именно для этого участка технологического процесса.

Данный тип  отличается от совместно индивидуального  временным распределением, а также  порядком участия каждого в работе.

Совместно индивидуальный тип отличается тем, что взаимодействие между участниками минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы. Специфика деятельности задается индивидуальными особенностями  и профессиональной позицией каждого.

Каждый из участников процесса предоставляет  результат труда в оговоренном  виде и в определенное место. В  последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности – совместно творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и  искусства, где участники научного или творческого проекта создавали  нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся  правилам и технологиям.

В этих коллективах  создается особый вид деятельности – сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. 
 

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1. Планирование проекта

Сущность  планирования состоит в задании  целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены в установленные  сроки при использовании методов и средств реализации этих работ, увязки с ними ресурсов, необходимых для их выполнения и согласование действий организаций-участников проекта.

Деятельность  по разработке плана охватывает все  этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта в процессе разработки концепции  проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ и заканчивается при завершении проекта.

Основной  целью планирования является построение модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта. С ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться  работы и т.д.

Основные  процессы планирования:

1. Планирование содержания проекта и его документирование
2. Описание содержания проекта, определение основных этапов реализации и разбитие их на более мелкие и управляемые элементы
3. Составление сметы
4. Определение работ, которые обеспечивают достижение целей проекта
5. Расстановка или последовательность работ
6. Оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов
7. Расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительности работ и требований к ресурсам
8. Планирование ресурсов
9. Составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности
10. Создание (разработка) плана-проекта

Существуют  также вспомогательные процессы. Они выполняются по мере необходимости. К ним относятся:

1. Планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, поиск путей их достижения
2. Организационное планирование (проектирование) и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности
3. Подбор кадров
4. Планирование коммуникаций
5. Идентификация и оценка рисков

 
 
 

2. Управление  стоимостью проекта

Оно вытекает из ограниченности ресурсов, присущей всем видам человеческой деятельности. Стоимость проекта  определяется совокупностью стоимости  ресурсов проекта, стоимостями и  временем выполнения работ проекта. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения  и гарантии того, что проект будет  выполнен в рамках утвержденного  бюджета.

Целями системы  управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью проекта включает следующие процессы:

1. Оценка стоимости проекта
2. Бюджетирование проекта (установление целевых показателей затрат на реализацию проекта)
3. Контроль стоимости проекта (постоянные оценки фактических затрат и сравнение с ранее запланированными в бюджете)

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта является бюджет.

Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничение проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта –  документ, содержащий обоснование и  расчет стоимости проекта обычно на основе объема работ проекта требуемых  ресурсов и цен. 
 

3. Контроль  и регулирование  проекта

Основной  целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей  и повышение общей эффективности  функций планирования и контроля проекта.

Содержание  контроля проекта состоит в определении  результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических  показателей выполнения работ и  сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть  общей системы управления проекта, между элементами которой имеются  обратные связи и возможность  изменения ранее заданных показателей. Т.е. при любом нарушении хода выполнения проекта формируется  ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в  окружающей среде.

Требования  к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру  отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятия решений.

Для создания эффективной системы контроля необходимо:

1. Тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта
2. Точная оценка времени, ресурсов и затрат
3. Учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе
4. Периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы
5. Многократное периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом

Принципы  построения эффективной системы  контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла  проектов, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для  достижения непосредственной обратной связи.

Существует  несколько основных принципов построения эффективной системы контроля:

1. Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательными, четко структурированными и фиксированными с тем, чтобы обеспечить основу для контроля
2. Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев
3. Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость.
4. Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта.

Процессы  контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные.

Основные:

- общий контроль  изменений (координация изменений  по проекту в целом)

- ведение  отчетности по проекту

- контроль  изменений содержания (контроль за изменениями в содержании проекта)

К вспомогательным  процессам относятся:

- контроль  расписания

- контроль  затрат

- контроль  качества

- контроль  рисков