Понятие коучинга

Страх опоздать на работу, не выполнить поручение  к заданному сроку, мучительные  переживания личной вины перед начальником  — все это та психологическая данность, с которой неизбежно имеют дело современные руководители». 

Метод кнута и пряника 

Поощрения и  взыскания: - кнут и пряник  

Важное место  в системе мотивирования работников занимают методы, использующие поощрения  с одной стороны и наказания — с другой. Поощрение нацелено на развитие, стимулирование морального удовлетворения личности. А взыскание связано с морально-психологическим неудовлетворением личности, хотя при этом так же, как и поощрение, может служить побудителем к действию.  

Основной перечень поощрений, которые могут применяться к работникам за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе, определяет Трудовой кодекс РФ. Это могут быть:

объявление благодарности;

выдача премии;

награждение ценным подарком;

награждение почетной грамотой;

занесение в  Книгу почета, на Доску почета. 

Трудовой кодекс РФ также устанавливает и перечень взысканий за нарушение трудовой дисциплины, которые администрация предприятия (организации) может применять к своим работникам:

замечание;

выговор;

строгий выговор;

увольнение. 

Правилами внутреннего  трудового распорядка предприятия, ведомственными уставами положениями о дисциплине предусматриваются и другие поощрения и взыскания. Как правило, приказ о поощрениях сотрудников или взысканиях в их отношении издает руководитель, наделенный правом приема и увольнения работников, дисциплинарной властью по отношению к ним. 

Мотиваторы 

Свое объяснение понятию мотиваторы дал американский психолог Фредерик Герцберг, который  изучал взаимосвязь степени важности работы для сотрудников и условий  труда. В его исследовании приняли  участие около двухсот бухгалтеров  и инженеров. При систематизации полученных данных ученым были выделены 14 факторов, влияющих на отношение к работе: признание и одобрение другими; достижение успеха; возможности творческого и профессионального роста; оплата труда; межличностные отношения; контроль за работой; ответственность; политика компании; стиль администрирования; условия работы; процесс, содержание работы; факторы личной жизни; статус работника; защищенность на работе; поощрения.  

Результаты исследования оказались весьма парадоксальными. Факторы, связанные с удовлетворением работой, представляли собой отдельную группу и четко отличались от факторов, вызывающих неудовлетворение. Более того, сами факторы удовлетворения и неудовлетворения, как оказалось, не являются разными сторонами одной медали. Четко выделились две полярности:

Удовлетворение  работой – отсутсвие удовлетворения;

Неудовлетворения  работой – отсуествие разочарованности. 

То есть противоположностью удовлетворения работой является не неудовлетворение ею, а отсутствие удовлетворения. Противоположностью же неудовлетворения является отсутствие разочарованности работой.  

Герцберг выделил  две категории факторов, влияющих на удовлетворенность, а следовательно, и на мотивацию сотрудников:

непосредственно относящиеся к мотивации, так  называемые мотиваторы;

непосредственно не относящиеся к мотивации, названные  им гигиеническими факторами. 

Мотиваторами, или  мотивирующими факторами, он назвал факторы, которые порождают удовлетворение работой и соответственно улучшают отношение работника к делу. Мотиваторами выступают следующие факторы:

достижение успеха;

признание и  одобрение другими;

процесс, содержание работы;

ответственность;

возможность творческого  и профессионального роста. 

Гигиеническими  были названы факторы, которые предотвращают  уменьшение чувства моральной ответственности за выполнение работы и ее продуктивность. По мнению Герцберга, они являются безусловно необходимыми факторами для эффективной мотивации, но не способны самостоятельно выступать в качестве мотиваторов.  

Гигиеническими факторами являются:

политика компании;

оплата труда;

условия работы;

поощрения;

контроль за работой. 

Главный вывод  для менеджеров в открытии Герцберга  — учитывая гигиенические факторы, ни в коем случае не забывать о мотиваторах, то есть собственно мотивирующих факторах. Какой бы высокой ни была зарплата или как бы ни был красив офис и удобно от дома расположена фирма, если работник не получает признания со стороны начальства или коллег, если он не чувствует, что может расти в профессиональном плане, если при огромном творческом потенциале завален рутинной работой, его желание работать будет таять с каждый днем. Наступит момент, когда не помогут ни контроль, ни поощрения... 

Карьера сотрудника 

Карьера сотрудника в организации может строиться  по следующим четырем направлениям (по Л.М. Кролю):

1) бюрократическому: работника повышают в должности,  растет мера его ответственности,  повышается зарплата;

2) профессиональному:  повышается компетенция сотрудника, у него создается ощущение  своей незаменимости;

3) «семейному»:  сотрудник становится частью  компании с ее историей, традициями, корпоративной культурой;

4) демократическому: работник имеет возможность донести  свое мнение до высшего руководства,  коллег и удовлетворяется в  своем честолюбии. 

При этом специалисты по построению карьеры отмечают, что существенное преобладание в организации одного из направлений служит первым показателем непродуманности карьерной лестницы. Если это наблюдается в вашей фирме, стоит задуматься об эффективности ее организационно-управленческой системы. И наоборот, равномерное развитие данных четырех составляющих — признак ответственного подхода руководителя в отношении карьеры своих сотрудников.  

Многие руководители признают, что высокая мотивация  персонала — одно из важнейших  условий успеха организации. В ситуации жесткого соперничества предприятий не может быть и речи о конкурентоспособности компании без настроя сотрудников на работу с большой отдачей, без высокого уровня, приверженности персонала, заинтересованности в конечных результатах и стремления внести свой вклад в достижение общих целей. В связи с вышесказанным можно сформулировать важное правило для менеджера — чтобы эффективно мотивировать сотрудников, нужно знать и учитывать их потребности и мотивы. 

Потребности 

Как правило, личность подвержена мотивирующим воздействиям благодаря не отдельным потребностям, а комплексу мотивов.  

Первый, нижний уровень составляют физиологические  потребности (в питании, сне, продолжении  рода и др.). На втором уровне находятся  потребности в самосохранении, безопасности и защищенности, стабильности и порядке (например, потребность в жилье, работе, дающей возможность заработка, защите от различных посягательств на жизнь, здоровье, имущество и др.). В силу актуальности этой потребности человек инстинктивно может опасаться любых нововведений, поскольку они потенциально угрожают его защищенности. А при возникновении угрозы здоровью все остальные потребности могут отступать на задний план.  

При устойчивом удовлетворении физиологических потребностей и потребности в безопасности возрастает актуальность потребности в социальной принадлежности какой-либо группе, в том числе неформальной, признании и любви со стороны ее членов (потребность в дружбе, семье, принадлежности к коллективу). Социальные потребности образуют третий уровень структуры потребностей по Маслоу.  

На следующем, четвертом уровне находится потребность  в признании и уважении. Неспособность  удовлетворить ее может приводить  к ощущению собственной неполноценности, вызывать апатию и депрессию, а длительное неудовлетворение часто приводит к деструктивным последствиям для личности человека. При этом Маслоу выделяет два типа такой потребности:

потребность в  признании со стороны других людей: получение определенного статуса, должности, репутации, авторитета и т.п.;

потребность в  самопризнании: уверенность в своих  силах и действиях, самопризнание  ценности своей деятельности, чувство  определенной независимости и т.д. 

На высшем уровне иерархии потребностей находится самоактуализация, потребность в самореализации. Это высшее проявление индивидуального потенциала личности, постижение человеком смысла своей жизни. Руководителю важно осознавать, что понимание человеком своей потребности в самореализации и формулировка задач, стоящих перед его подразделением, могут частично или преимущественно не совпадать.  

Какое побуждение чаще всего выходит у работников на первый план? Многие менеджеры, работающие с персоналом, убеждены, что «все дело в деньгах» («счастье — это  баксы», по образному выражению одного из молодых директоров), то есть деньги являются мотиватором номер один. Давайте проанализируем справедливость этого высказывания, ответив на вопрос: какие из потребностей можно удовлетворить за деньги — первичные физиологические, потребность самосохранения, потребность в принадлежности и любви, в признании, в саморазвитии и самореализации?  

Ситуация первая.  

Сотрудники получают настолько мало денег, что им не хватает  на полноценное питание и оплату жилья. В таком случае деньги будут  для них мотиватором номер один.  

Ситуация вторая.  

Невозможность обезопасить себя и близких от риска при помощи страхования (медицинского, пенсионного), иметь сбережения на непредвиденные обстоятельства также сделают деньги основным мотиватором. На это работает и нестабильность оплаты труда. Но потребность в безопасности редко выступает как активная сила и начинает доминировать в критических ситуациях, в условиях социального, экономического кризиса, а также у невроти-зированных личностей.  

Ситуация третья.  

Деньги позволяют  человеку ощущать свою принадлежность к определенному социальному слою.  

Ситуация четвертая.  

Не будем отрицать, что человек нуждается в признании, устойчивой и, как правило, высокой  оценке личных достоинств, уважении других людей и возможности уважать  себя самого. Престижность, потребность в завоевании и поддержании статуса и независимости от помощи других требуют существенных денежных вложений. В негативном аспекте деньги могут являться исключительным символом статусности, компенсируя недостаточное чувство собственной значимости.  

Ситуация пятая.  

Потребность в  реализации заложенных в человеке потенций также требует финансовых вложений.  

Если обратиться к количественному соотношению, можно сказать, что большинство  людей вынуждены тратить заработанные деньги на удовлетворение потребностей 1, 2 и 4 уровней. В условиях сегодняшней российской действительности не следует принижать роль материального вознаграждения, помня, что деньги — это не только всеобщий эквивалент обмена (в том числе и за труд), но и важнейший мотивационный компонент. Экономия на содержании персонала в большинстве случаев оборачивается высокой текучестью кадров (особенно в крупных городах). 

Внутренняя  и внешняя мотивация 

Различают внутреннюю и внешнюю мотивации. При внутренней мотивации награду за свои действия человек, что называется, «имеет в самом себе»: чувство собственной компетенции, уверенность в своих силах и намерениях, удовлетворение от своего труда, самореализации. Внутреннюю мотивацию усиливает положительная обратная связь в форме похвалы, одобрения и т.п. Внешняя мотивация зависит от отношений человека со средой (это может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и пр.). Она регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности. Если человек работает из-за денег, то деньги являются внутренним мотиватором, если же преимущественно из-за интереса к работе, то деньги выступают внешним мотиватором.  

Можно выделить следующие особенности внешней  и внутренней мотивации:

внешняя мотивация  в целом способствует увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя — качества;

если внешняя  мотивация (как позитивная, так и  негативная) не достигает «порогового» значения или снимается вообще, внутренняя мотивация усиливается;