Понятие и сущность управления конфликтными ситуациями

      Причинами возникновения столкновений могут  быть следующие ситуации:

1. Существует небольшое различие в профессионализме руководителя и подчиненных. Подчиненные, предлагая какой-либо подход, чувствуют свою уверенность и полную правоту относительно эффективности предлагаемого им подхода или метода;
2. предприятие перешло на производство нового изделия, а технология его производства является не совсем понятной как руководителю, так и исполнителям (например, при конверсии);
3. руководитель не обладает высоким профессионализмом, и низкий уровень управленческого образования не позволяет ему убедить подчиненных в правильности поставленной задачи, и в правильности выбранных средств, методов, способов её выполнения.

      Позитивные  стороны столкновений выражаются в том, что они могут явиться импульсом к развитию и внедрению нововведений, после чего отношения переходят на более низкие по уровню нервной напряженности ступени, но это в том случае, если руководитель и  подчиненные готовы идти на взаимные уступки, находя тем самым наиболее оптимальное решение. Если же руководитель и исполнители не приходят к приемлемому решению, которое устраивало бы все стороны, то столкновение может перерасти в антагонизм.

      Столкновение  очень полезно для проектных  и опытных организаций, где важно не авторство, а конкретный результат (новый товар или услуга, знания или информация).

      Квалифицированный руководитель может сам на некоторый  период времени спровоцировать столкновение как импульс для достижения поставленной цели. Организовать он их может в рамках проведения мозговых штурмов, «управленческих прорывов» и т.д.

      Ступень Антагонизм. Последняя, самая сильная по уровню нервной напряжённости ступень в отношениях между руководителем и подчиненными в процессе реализации цели.

      Она характеризуется тем, что и общая  цель коллектива, и частные цели и задачи, и средства и методы их реализации принципиально различны.

      Очень часто антагонизм возникает, когда  специалисты, имеющие примерно одинаковый уровень профессионализма решают какие-то новые задачи и вопросы. Антагонизм может привести к конструктивным, то есть положительно-созидательным, или к деструктивным, то есть разрушающим, последствиям как в профессиональной деятельности, так и в сфере межличностных отношений.

      Антагонизм  так же, как и предыдущие ступени противоречий, может возникнуть сам по себе и его можно организовать. Результатом может быть супероптимальное решение, достижение наилучшего варианта решения задачи, а могут быть и пустые ссоры, ругань, пререкания, угрозы, приводящие к инфарктам и инсультам. Антагонизм может проявить себя хорошо в экстремальных или переходных условиях, в поисковой работе специалистов.

      Если  руководитель сам не организует временный  антагонизм, то он может возникнуть сам и, как правило, в нецивилизованных формах (ругань, угрозы, увольнения работников и т.д.)

      Управлять ситуацией в условиях антагонизма  чрезвычайно сложно, и это требует  высокого профессионализма руководителя. Работа на стадии антагонизма должна носить кратковременный характер, так  как это требует очень больших затрат энергии человека и является очень сложным как для руководителя, так и для подчиненных.

      Ступени «различие» и «поляризация» эффективны в подразделениях с медленно меняющейся технологией (например, в экономических, финансовых). Ступени «столкновение» и «антагонизм» эффективны в конструкторских, технологических, научных подразделениях, в которых предполагается инновационный процесс. (См. рис.2)

      2. ВИДЫ ПРОТИВОРЕЧИЙ

      Все противоречия могут быть сведены  к трём видам: системным, производственным и личностным.

      Системные противоречия – противоречия, отражающие взаимодействие управляющей и управляемой систем, между возможным, желательным и необходимым.

      Это противоречия между базисом и  надстройкой; производительными силами и производственными отношениями; возможным, желаемым и необходимым.

      Различие, поляризация и столкновение способствуют решению системных противоречий путём эволюционного развития. Антагонизм приводит к смене форм собственности  и либо к переходу в более демократическую  систему управления, либо к возврата в ранее существовавшую систему производства и управления.

      Производственные  противоречия – противоречия, отражающиеся в рамках отдельных подсистем: между объектами и субъектами управления, городом и деревней, спросом и предложением, имеющимся и требуемым уровнем образования.

      Личностные  противоречия -   противоречия, отражающие бытовой уровень отношений между людьми и определяемые степенью удовлетворения социальных потребностей и интересов человека.

      К личностным относят противоречия между человеком и коллективом, человеком и компьютером, коллективами.

      3. КОНФЛИКТ – МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПРОТИВОРЕЧИЯМИ

      Все противоречия проявляются в организационных  отношениях. Более того, ими необходимо управлять, то есть корректировать или  изменять их в зависимости от соответствия их реальной ситуацией.

      В каждом коллективе организации де-факто  существует одна из четырёх ступеней противоречия или полная поддержка. Задача руководителя заключается в  переводе коллектива с существующей ступени на требуемую.

      Изменение или перевод противоречий с одной  ступени на другую осуществляется за счёт создания и (или) предотвращения конфликтов. (см. рис.3).

      Таким образом, управление противоречиями в  организации сводится к задаче управления конфликтами.

      Конфликт  – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами. Каждая сторона настаивает и мешает другой стороне отстоять свою позицию.

      Конфликт  – это временное эмоциональное  изменение настроения человека или  группы людей в связи с получением новых данных (возмущающих воздействий), существенно меняющих старое представление об интересующем объекте или процессе.

      Эмоциональное состояние человека, коллектива и  даже целой организации при конфликте  может характеризоваться: внешним  спокойствием, пассивностью, желанием разобраться в его причинах и агрессивностью.

      «Конфликт»  и «противоречие» имеют самостоятельную  основу: конфликт – психологическую, а противоречие – организационную. Конфликты играют важную социально-психологическую  роль как в обществе, так и в любой компании, неформальной организации.

      Конфликт  считают явлением нежелательным, его  стараются избегать или немедленно разрешать, если он возникает. Но конфликты  в организациях бывают в некоторых  случаях полезны. Иногда конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, кроме того, может привести к повышению эффективности планов, стратегий и проектов.

      Современная наука об управлении предлагает выработать конструктивную позицию в отношении  конфликта, которая предполагает рассматривать  конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организации, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который даёт выход социально-психологической напряжённости, порождая изменения в деятельности организации.

      Рассмотрим  же конкретно, что такое конфликт, какого рода конфликты происходят в организациях? Как возможно управлять развитием конфликтных процессов?

      Само  понятие конфликт берёт своё начало от латинского слова «conflictus» - столкновение. И, следуя этимологическому значению этого термина, английский социолог Э. Гидденс даёт такое определение конфликта, «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон».

      Российские  конфликтологи Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк³ уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт – это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. Приписывание конфликтному действию категории цели позволяет выделить в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих действий, сознательному использованию средств. Отсюда следует, что конфликтные стороны обязательно должны быть деятельными субъектами. И это позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия.

      На  основе вышеизложенного можно дать такое определение конфликта. Конфликт – это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию её целей и интересов.  

      3.1. ВИДЫ КОНФЛИКТОВ

      Люди в организации испытывают на себе действие множества взаимоконфликтующих сил. Классифицировать конфликты можно по разным критериям.

1. По значению для организации:

1. Функциональный конфликт – конфликт, который ведёт к повышению эффективности организации;

2. Дисфункциональный конфликт – конфликт, ведущий к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

2. По степени вовлечённости в конфликт:

1. Внутриличностный конфликт.  По последствиям аналогичен конфликтам других типов. Этот конфликт может принимать различные формы. Наиболее распространен ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководителю подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а директор по качеству настаивает на повышение качества продукции путём замедления производственного процесса. Причина конфликта очевидна – нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку.
2. Межличностный конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это проявление борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, например, рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Возможен конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.
3. Конфликт между личностью и группой происходи, если кто-то нарушает нормы поведения, установленные группой. Например, кто-то хочет заработать побольше, но группа может считать чрезмерное усердие недопустимым. Подобный конфликт возникает, если человек имеет мнение, отличающееся от позиции группы. 
4. Межгрупповой конфликт. Между группами также могут возникать конфликты. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов. Нередко из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, хороший отдел сбыта ориентирован на быстрое обслуживание покупателей, а бухгалтерия – на тщательно документированный учет, который способен замедлить обслуживание. Межгрупповой конфликт может носить:

• Производственный характер (между снабженцами и производственниками);

• Социальный характер (рабочие и служащие);
• Эмоциональный характер (лентяи и труженики).

     Говоря  о межгрупповых конфликтах, можно  отметить различное участие в  них: одни активно участвуют, другие выжидают, третьи стараются погасить конфликт.

3. По направленности конфликты делятся на вертикальные, горизонтальные и смешанные.

Горизонтальные  конфликты – конфликты между равными сотрудниками.

Вертикальные  конфликты – конфликты между не равными сотрудниками.

Смешанные – представлены оба варианта (участвуют минимум 3 человека).

     Наиболее  распространенны вертикальные и смешанные конфликты. Они составляют 70-80%,особенно нежелательны вертикальные, так как все действия руководителя рассматриваются через призму конфликта.

4. По характеру причины конфликты бывают:

1. объективные (то есть не зависящие от человека);

2. субъективные (они зависят от человека, могут быть погашены им)

6. По характеру возникновения конфликты делятся на естественные и искусственные.

1. Естественные конфликты возникают сами собой, когда выявляется большое несоответствие между внешней информацией о человеке, организации или деятельности и собственным представлением человека о себе, организации или деятельности. В процессе конфликта это несоответствие, накопившаяся напряжённость в отношениях людей снимаются, и какое-то время сохраняется уровень соответствия. А далее – по циклу.
2. Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определённых целей, в том числе снятия накопившегося стресса. Искусством создания и ликвидации конфликтов владеет небольшое количество людей.

 

      3.2. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ 

      Российские  конфликтологи А. Дмитриев, В. Кудрявцев и Г. Кудрявцев предлагают четко разграничить предмет и объект конфликта. Пол предметом конфликта, пишут они в книге «Введение в общую теорию конфликтов», мы понимаем объективно существующую или мыслимую (воображаемую) проблему, служащую причиной разбора между сторонами. Предмет конфликта - это и есть основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностями, престижа и т.д.