Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Апреля 2015 в 23:11, курсовая работа
Развитие любой фирмы и уровень ее конкурентоспособности в огромной степени зависят от того, насколько удачно организовано ее управление производственными ресурсами. Именно в этом и заключается основная задача операционного менеджмента. Операционный менеджмент занимается разработкой организационных систем, обеспечивающих максимально эффективное использование материалов, человеческих ресурсов, оборудования и производственных помещений в процессе изготовления продукции или оказания услуг и управление ими.
Введение……………………………………………………………………………3
1.История развития операционного менеджмента…………………………….5
1.1.Математические и статистические теории…………………………………..5
1.2.Становление операционного менеджмента как научной дисциплины…….9
1.3. Обновление бизнес-процесса…………………………………………………13
2.Сущность операционного менеджмента………………………………………..14
2.1.Понятие операционного менеджмента………………………………………..14
2.2.Менеджмент с позиций системного подхода………………………………17
2.3.Функции, методы и принципы операционного менеджмента……………..20
2.4.Стратегия эффективного операционного менеджмента…………………….25
Заключение………………………………………………………………………….32
Библиографический список……………………………………………………….35
характер зависимостей и отношений между подчиненными и руководителями;
социально-психологический климат и межличностные отношения, возникающие в процессе работы;
информационно-коммуникативный и интеллектуальный обмен между различными звеньями единого производственного цикла;
владение навыками управления этим процессом, разрешения возникающих конфликтов;
общественное мнение, мотивы, установки, отношения, которые активизируют деятельность коллективов, стимулируют творческие силы каждого конкретного человека в конкретной производственной среде.
Отсюда вытекает необходимость в проведении таких конкретных мероприятий и действий:
Контроль как одна из функций управления представляет собой процесс определения качества и корректировки выполняемой подчиненными работы, для того чтобы обеспечить выполнение планов, направленных на достижение целей предприятия. Таким образом, контроль входит в задачу менеджера любого уровня - от президента компании до мастера цеха. Для того чтобы менеджер любого уровня мог создать и поддерживать систему контроля реализации намеченных планов, необходимо наличие двух условий. Несмотря на это находятся люди, которые сосредоточивают все внимание на системах и методах контроля, не обеспечивая предварительно этих условий, концептуально заключающихся в следующем:
во-первых, контроль требует наличия планов, т. е. сначала составляется план, затем он превращается в нормативы, с которыми сопоставляются фактические результаты деятельности;
во-вторых, контроль требует наличия организационной структуры, т. е. необходимо четко знать, кто на предприятии несет ответственность за отклонения от планов и принятие корректирующих мер.
Основной процесс контроля, какую бы область предприятия любого вида деятельности (материального производства или сферы услуг) он ни затрагивал, должен состоять из следующих этапов:
Установление нормативов. Поскольку планы являются эталоном, в соответствии с которым строится система контроля, первым шагом в процессе контроля должна быть разработка планов. Однако ввиду того, что планы различаются конкретным содержанием и степенью сложности и менеджерам обычно бывает трудно следить за всем сразу, устанавливаются определенные нормативы. Нормативы можно определить как критерии эффективности работы. Это заранее выбранные точки в общей программе планирования, в которых определяется эффективность деятельности, с тем, чтобы можно было сообщить менеджеру о ходе дела и избавить его от необходимости следить за каждым шагом в выполнении плана. Существует много разновидностей нормативов. Самые лучшие из них - поддающиеся проверке цели и задачи (количественные или качественные). Поскольку конечные результаты, за которые отвечают те или иные сотрудники, являются наилучшими показателями выполнения планов, они представляют собой и лучшие показатели для контроля. Эти нормативы могут быть выражены в натуральных показателях (объем выпуска продукции, объем услуг, трудоемкость работ в человеко-часах, частота или количество отказов и др.). Их также можно выразить в поддающихся проверке качественных показателях или любым другим способом, который дает ясное представление об эффективности деятельности.
Определение эффективности деятельности. Определение эффективности деятельности путем сопоставления с нормативами, даже если это не всегда получается на практике, должно в идеале проводиться с некоторым забеганием вперед так, чтобы можно было предугадать возможные отклонения раньше, чем они действительно произойдут, и принять соответствующие меры для их предупреждения. Если нормативы составлены правильно и есть возможность точно определить, что же делают подчиненные, оценка фактических или ожидаемых результатов работы - дело весьма простое. Но существует немало видов деятельности, для которых трудно разработать точные стандарты. Это, как правило, нетехнические виды работ - финансовая деятельность и др. Важно помнить, что чем меньше операции или виды деятельности связаны непосредственно с операционной системой, с цехом, участком, тем сложнее, а часто и просто невозможен их контроль.
Корректировка отклонений. Если нормативы отражают организационную структуру и используются для оценки качества работы, корректировать отклонения намного легче, так как руководитель точно знает, кто персонально или какая группа несет за них ответственность и какие необходимо предпринять корректирующие действия. Корректируют отклонения в работе тогда, когда контроль является частью общей системы менеджмента и сливается с другими функциями менеджмента. Менеджеры могут корректировать отклонения путем пересмотра планов или уточнения целей (это одно из применений принципов оперативного управления). Корректировать отклонения можно также в рамках организационных функций путем перераспределения, уточнения заданий или выделения дополнительных ресурсов, лучшего подбора и обучения кадров и т. п.
Для эффективного управленческого контроля нужна система своевременного сообщения о необходимости применения корректирующих действий и о том, что если не будут предприняты неотложные меры, возникнут проблемы, для решения которых может потребоваться большое количество ресурсов - временных, финансовых, технических и др. Необходимость опережающего контроля очевидна.
Заключение
Операционный менеджмент - отрасль менеджмента, которая охватывает все стадии производственного процесса на предприятии, начиная планированием и заканчивая контролем. По своей сути операционный менеджмент является индикатором эффективности производства.
Современное предприятие и его основная организационная структура производства принадлежат к категории сложных систем. Это обстоятельство должно быть учтено в анализе особенностей функционирования предприятия, оценке его экономической эффективности и экономического управления. Понятие «система» предусматривает целостность объекта, который состоит из многих взаимоувязанных и взаимодействующих элементов. Функционирование этого объекта определяется уровнем организации производства. Большинство предприятий принадлежат к многоуровневым иерархическим структурам с такими характерными чертами:
автономность отдельных подсистем (элементов);
приоритет высших по уровню подсистем сравнительно с более низкими;
управляемость низших по уровню подсистем со стороны более высоких.
Три условия связанности подсистем предприятия между собой, а также с системой-резидентом можно определить определенные требования к отношениям между подсистемами, которые существенно влияют на эффективность менеджмента операционной системы:
необходимость четкого согласования целей между уровнями подсистем и системой в целом;
обеспечение информационной совместимости подсистем, возможности оперативной обработки и передачи данных в следующие звенья системы;
применение единственной формализации структуры информации в виде типичных документов, форм учета, показателей контроля функционирования подсистем и предприятия в целом;
обработка информации, которая поступает в режиме реального времени.
Организация управления операционными системами зависит от сложности их структуры, масштаба и вида деятельности, наличия связей с другими субъектами хозяйственной деятельности. Для большинства предприятий характерны три основных вида управления их операционными системами: производственное, организационное и экономическое.
В условиях РФ актуальными являются вопросы, связанные с управлением операционной системой и стратегией организации, а также внедрение, с учётом национальных особенностей, опыта систем стратегического управления в зарубежных компаниях. Для эффективного управления следует:
Одним из важных моментов является моделирование не только иерархии операций, но и динамики их развития за определенный период времени.
Составление операционных моделей это начальный этап процесса управления системой.
Моделирование это начало всякой управленческой деятельности, его обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.
При операционном управлении внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, часто в ущерб долгосрочным целям. Этого можно избежать, если планировать результаты по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Тогда оценка полученных результатов должна производиться с учетом их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.
При изучении процесса разработки модели операции на примерах зарубежных компаний, можно сделать вывод, что для нормального функционирования компании необходимо согласование с руководителями других уровней, а не «спускание» указаний сверху. К тому же должна присутствовать личная мотивация.
Все уровни производства должны быть обеспечены необходимой информацией для правильного построения производственных процессов.
Библиографический список
Электронные источники
Информация о работе Понятие и сущность операционного менеджмента