Поэтапное внедрение стратегической модели

Введение

     При значительном разнообразии взглядов и подходов к принятию стратегических решений публикуемые исследования пока не дают ответа на вопрос о превосходстве и рекомендуемой области применения той или иной методологии. Хотя при этом все большее внимание уделяется «обучающей стратегии». С другой стороны, последняя слабо формализована и с трудом может быть «вписана» в структурированную модель стратегического планирования. Контекстный характер обучающей модели с ее «компетенциями» и «динамическими способностями» существенно снижает возможность ее практического применения в условиях, когда «кадры решают все».

Одновременно  представления как в основном научного сообщества, так и практиков  о стратегических направлениях работы с персоналом также многозначны  и носят в основной массе «рутинное» представление о перспективных и более важных направлениях работы с персоналом.

     В предлагаемой работе, основанной на анализе  литературных источников и выполненном  исследовании, сделана попытка интеграции «школы планирования» И. Ансоффа с методикой обучающей стратегии в самостоятельной стратегии управления персоналом. Особенности исследуемого предприятия (характерные, вероятно, для большинства российских товаропроизводителей) навели на мысль о поэтапном внедрении этой интегрированной модели, которая становится доминирующей корпоративной стратегией организации. Необходимая теория, практические выводы по исследованному предприятию замыкаются описанием процесса интеграции двух подходов и его поэтапного внедрения.

Многообразие школ стратегии управления персоналом

     Понятие стратегии управления персоналом появилось  в странах Западной Европы как  ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия  в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия  диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом [8].

     Начало  исследований в области стратегического  управления персоналом связано с публикацией работы Devanna M.A., Fombrun C.J., Tishy N.M. [18] в 1984 г., а затем — P. Bambergera и I. Meshoulam [12] в 1985 г.

     В последние десять лет в исследованиях  ученых западных стран проявилась линия  развития стратегического управления персоналом — происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.

     Все многообразие школ стратегического  управления персоналом можно с достаточной  степенью условности разделить на три группы [14]. К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации). Например, [3, 8, 9, 10, 11].

     Дж. Иванцевич [9] описал стратегию управления персоналом как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение  длительного периода. На наш взгляд, данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования.

     Другой  автор [8] определяет стратегию управления персоналом как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей. В данной работе дается классификация стратегий управления персоналом.

     В соответствии с мнением И. Г. Ищенко [10] кадровая стратегия — это набор  основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики.

     Группа  исследователей [11] очерчивает кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями: 
— средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей; 
— определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров; 
— обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала; 
— динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат.

     Стратегия вуза в сфере управления персоналом излагается как набор целей и  правил работы с кадровым составом, конкретизированный с учетом кадровой политики [3].

     По  мнению авторов, кадровая стратегия  включает направления деятельности, наиболее актуальные для данного  этапа развития вуза.

     Вторая  группа включает в себя концепции, исходящие  из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования).

     Например, [4, 12, 14, 19]. 
          В. И. Маслов [12] характеризует стратегический менеджмент персонала как   программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей,   возможностей  предприятия и  интересов работников. Автор предлагает не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации в его реализации.

     Стратегическое  развитие персонала университета рассматривается  как набор политик, программ и  процедур, которые поддерживают и  направляют персонал таким образом, чтобы он мог полностью удовлетворять  как свои собственные, так и потребности организации [19].

     Коллектив авторов [4] квалифицирует стратегическое управление персоналом как внедрение  на практике стратегического управления деятельностью фирмы.

     М. В. Сорокина [14] стратегическое управление персоналом определяет принципиально  иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.

     Третья  группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета). Например, [2, 5].

     По  мнению В. В. Белоусова [2], стратегия  развития персонала — это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей.

   Сущность  стратегического менеджмента персонала  состоит, по мнению Е. В. Вашуриной, в  ответе на три важнейших вопроса [5]:

• Где в данный момент находится организация и ее персонал?
• В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?
• Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

   На  наш взгляд, основными недостатками концепции стратегической субординации являются следующие. Ряд авторов, отнесенных нами к данной концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом; другие авторы, предлагая классификацию стратегий управления персоналом, достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить следующие.

   Подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является наиболее разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен специфический опыт российских предприятий.

   В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического доминирования можно отметить следующее. Отсутствие четкой концепции процесса формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом.

   В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента. Достоинством концепции стратегического паритета является, на наш взгляд, объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом. В то же время в данной концепции граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта.

Концепция обучающей модели стратегии

     Таким образом, методические подходы к стратегии управления персоналом демонстрируют достаточно широкий спектр мнений, аналогично взглядам на общее (корпоративное, экономическое) представление о стратегии как инструменте эффективного управления организацией.

     Несмотря  на значительное разнообразие подходов и «школ стратегий», практики ищут наиболее доступные и понятные формы и методики принятия стратегических решений. Вероятно, такими моделями становятся «школа дизайна» с известным анализом SWOT и «школа позиционирования», использующая немалый арсенал классических моделей стратегического анализа (ADL [LC, Shell], DPM, BCG и др.). Однако названные методики можно отнести скорее к специальным, чем к универсальным методам, применимым только к отдельным типам стратегий или этапам стратегического анализа. Из них нет прямого «выхода» на стратегическое планирование и управление, на механизм формирования конкурентоспособности, стратегического преимущества, которые бы создавали «S» и «W», рыночную позицию предприятия (в классических матрицах).

     Поэтому внимание исследователей и практиков  все больше обращается на «обучающую модель стратегий», так как для  получения новых качеств другого  пути, кроме обучения и опыта, нет. Ключевым термином и основной задачей  стратегии становится создание компетенции предприятия, его персонала. Стратегия приобретает реальную инновационную основу и из некого таинственного феномена (стратегий: роста, свертывания, генератора наличности, разворота, концентрации, раскрутки и т. д.) превращается в устойчивые элементы повседневного поведения всего коллектива. По мнению Г. Хэмела и др. [17], «одна из самых сложных для копирования сторон организации — это принятые порядки и поведение, которые заложены в практику и опыт». Новые индивидуальные, а затем и коллективные знания и опыт становятся трудно воспроизводимой «повседневной» инновацией. В отличие от других школ и методов стратегических решений задачей руководства предприятия становится не только выработка уникальных стратегий «роста», «свертывания», «концентрации», а в большей мере — помощь сотрудникам в развитии их способностей, которые необходимы им для понимания и применения улучшенных и более эффективных повседневных процедур. Эта задача более сложная, чем привлечение инвестиций и дополнительных ресурсов (для реализации придуманных стратегий). «Сущность трансформационных (стратегических. — Авт.) изменений заключается в фундаментальном изменении базы знаний организации», — пишут авторы [17]. И далее: «Организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки информации и стратегического планирования к более неформальным и гибким системам, основывающихся на межличностных связях и взаимоотношениях» [17]. Эти характерные только для данной фирмы, часто неосязаемые, а «подразумеваемые», накапливающиеся во времени, долговременные и исключительные основные способности фирмы, которые сложно копировать конкурентам, становятся источником создания невоспроизводимых свойств продукции и особых ценностей в отношениях со всеми участниками рынка.

     Для описания способностей к конкуренции и интегрированию ресурсов в конкурентоспособные и труднокопируемые товары, услуги и ценности используется термин «компетенция». Компетенции должны предлагать покупателям реальные выгоды и облегчать доступ к различным рынкам. В отличие от распространенной теории компетенций авторы [17] обращают внимание на поведенческие аспекты и культуру организации.

   Структура компетенции выглядит как единство трех взаимодействующих элементов:

• знания (данные, информация, сами знания);
• отношения (поведение, тождественность, желания);
• ноу-хау (навыки, способности, ноу-хау).

   Связующими (промежуточными) элементами между  знанием и отношениями являются: стратегическая логика, стратегическое видение, стратегическое размещение ресурсов. А между знанием и ноу!хау  появляются: структура организации, неформальная организация и отдельные процессы и процедуры. Три элемента компетенции объединяет реальное действие, опыт, повседневные операции.

   Каждый  из трех элементов может эффективно функционировать только при взаимодействии с двумя другими. В центре внимания системы компетенций — менеджеры низшего и среднего уровня. Структура компетенций представлена как динамично развивающаяся система, поэтому мало что добавляют к ней, такие широко используемые понятия, как «ключевая компетенция» и концепция «динамических способностей» [16].

   Обращаясь к организационно-личностным факторам, авторы раскрывают основные условия  успешного внедрения обучающей  модели стратегии. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом [17]. Для успешной реализации модели «обучения» прежде всего необходимо «выйти» за границы устоявшихся «траекторий» исторического развития предприятия, забыть прежнюю ментальную модель нашего представления о рынке, в котором работает и планирует работать предприятие, и ментальную модель собственного поведения на этом рынке.

   Ментальные  модели, использующие прошлый опыт, копируют действующие процедуры  и заведенные порядки в новых  изменившихся условиях внешней среды, и отсюда определяют низкую способность  и готовность организации к обучению. Прежняя компетентность уже не соответствует новым условиям, а низкоуровневая модель обучения направляет предприятие к достижению традиционной цели: экономии, прибыли, рентабельности. Более высокий уровень обучения достигается путем проблемного поиска, разнообразия и экспериментирования. Необходим поиск альтернативных вариантов развития, неоднородность и сменяемость основной номенклатуры и привлекаемой «рабочей силы». Положительна и оптимальная текучесть кадров.