Подготовка управленческого решения для оценки работы аппарата управления объединения «Механоинструмент»

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Московский государственный индустриальный университет»

(ФГБОУ ВПО «МГИУ»)

 

кафедра экономики и менеджмента

 

 

Расчетные задания

 

 

По дисциплине

«Управленческие решения»

 

 

на тему	«Подготовка управленческого решения для оценки работы аппарата управления объединения «Механоинструмент»

 

 

 

Группа	6229
Студент			Денисова Е.А
Руководитель работы	Личная подпись		И.О. Фамилия   Корчин О.П
Ученая степень, звание	Личная подпись		И.О. Фамилия
Оценка работы
Дата		«         »

 

 

 

 

МОСКВА 2014

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ  
 
     Управленческое  решение – это результат индивидуальной или коллективной деятельности субъекта управления в условиях организационных, материальных, финансовых и иных возможностей, направленный на достижение целей. 
       Управленческие решения обладают свойством постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, т.е. субъекта управления на объект управления. Что ведет, в конечном счете, к достижению поставленной цели. Этим связующим звеном является управленческое решение. Без него предприятие функционировать не сможет. Именно на принятии решений основывается управление. 
     Принятие  решений является функцией любого уровня управления. В его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через управленческие решения. 
     Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Ведь именно личные качества и характеристики управленца сказываются на принятых им решениях, последствия которых затрагивают интересы и влияют на деятельность организации и жизнь многих людей. 
     Хоть  человеческий фактор и подразумевает  под собой весь административно-управленческий персонал организации (руководителей, ведущих специалистов и рядовых исполнителей), но, в конечном счете, бремя ответственности за принятое управленческое решение падает на руководителя. 
     Актуальность  исследования данной темы заключается  в том, что без принятия управленческих решений невозможно функционирование организации. От того, каким будет решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будут ли достигнуты поставленные цели или нет. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретическая часть

Принятие  решений является функцией любого уровня управления. В его подготовке принимают  участие сотрудники данной и смежных  организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через управленческие решения. 
     В теории принятия решений есть специальный термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но иногда действует коллективный ЛПР, например Совет директоров фирмы или ГосударственнаяДума Российской Федерации и т.п. Проект решения готовят специалисты, как говорят, "аппарат ЛПР", часто вместе с сотрудниками иных организаций. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.  
     Человеческий  фактор предполагает, что в сложном  процессе разработки управленческих решений  ключевую роль играет человек. Это и  руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. Таким образом, принятие решений является функцией любого уровня управления. В его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций.  
    От  слаженной работы всех работников зависит  качество решений и эффективность  совместной деятельности.   
 
     Человеческий  фактор принятия управленческих решений включает:  
     1) Умелое делегирование полномочий. 
     2) Осуществление коммуникаций, наличие  обратной связи с персоналом  и потребителями.  
     3) Поведенческие особенности руководителей,  организационная культура.  
     4) Стиль руководства, отношение  к нанятому персоналу и организация  совместной работы с целью  разработки управленческих решений.  
     5) Методы кадровой работы и система  управления персоналом.  
     6) Своевременное предупреждение конфликтов. 

Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. 
    

Умелое  делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично. 

Подчиненные избегают ответственности  и блокируют процесс  делегирования по шести основным причинам: 
     1) Подчиненный считает удобнее  спросить босса, что делать, чем  самому решить проблему.  
     2) Подчиненный боится критики за  совершенные ошибки. Поскольку большая  ответственность увеличивает возможность  совершения ошибки, подчиненный  уклоняется от нее.  
     3) У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.  
     4) У подчиненного уже больше  работы, чем он может сделать,  или же он считает, что это  так на самом деле.  
     5) У подчиненного отсутствует уверенность  в себе.  
     6) Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.      

Система управления персоналом (рис.1)должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства. 

Рисунок 1

Влияние стиля руководства  на процесс принятия управленческих решений
Стиль руководства	Типы  управленческих решений	Организационные  структуры	Методы разработки решений	Контроль за исполнением решений
Авторитарный	Индивидуальные	Централизованные	Анализ ситуации, построение  сценариев, моделирование	Регулярный, жесткий  контроль
Демократический	Коллективные  Коллегиальные	Высоко децентрализованные	Метод Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое  обсуждение проблем	Мягкие формы  контроля, доверие подчиненным
Либеральный	Коллегиальные	Средне  децентрализованные	Метод деловых  совещаний, прогнозирование и решение   проблем в малой группе	Различные формы  контроля (в зависимости от объекта  контроля)

 

Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы: 
     1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.); 
     2. Мотивация ( степень заинтересованности в принятии тех или иных решений); 
     3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.); 
     4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.); 
     5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям. 
     6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)  

Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм. Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой-то поставщик не поставит товар, то поставит другой. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение.

Так же не малое влияние на разработку управленческого решения оказывает  и темперамент руководителя (см.рис.2)

Холерический	Предпочитают  быстроту оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.
Сангвинический	Имеют более  спокойный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и холерики, быстры и оперативны при разработке управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений.
Флегматический	Предпочитают  затратить больше времени на разработку управленческое решение, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.
Меланхолический	Очень ответственно подходят к разработке управленческого  решения. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений.   Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т. д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

 

     Таким образом, подводя итоги исследованию роли человеческого фактора в  процессе принятия управленческих решений  можно сделать следующие заключения: 

определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю.  
требования к профессиональной компетенции руководителя включают: деловые качества, знания и навыки, опыт, стиль управления, а так же определенные человеческие свойства его как личности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Расчётная часть

 

2.1 Исходные данные к расчётной части задания

 

В объединение входят два предприятия «Механический завод», изготавливающий корпуса и осуществляющий сборку токарных, фрезерных, шлифовальных и других станков. «Инструментальный завод» изготавливает оснастку к станкам и различные инструменты – свёрла, фрезы и др.

В объединении работает 3 460 человек, в том числе служащих и инженерно-технических работников (ИТР) – 402 человек. По плану их численность должна составлять 470 человек. На предприятии по плану должно быть 54 подразделения, а фактически их число составляет 52.

Стоимость основных производственных фондов достигает 9 200,0 тыс. рублей, а нормируемых оборотных средств – 8 100,0 тыс. рублей. Доля полуфабрикатов по кооперативным поставкам в процентах от общей стоимости продукции достигает 5%. Плановый выпуск нормативно-чистой продукции в месяц составляет 43 200,0 рублей при средней цене за станок 28,4 тыс. рублей и 22,0 рублей за инструмент.

За базовое предприятие принято «Механобр» со стоимостью основных производственных фондов в 9000 ,0 тыс. рублей и долей полуфабрикатов по кооперативным поставкам 7,6% от общей стоимости продукции.

Балансовая стоимость технических средств для управления производством составляет 840,0 тыс. рублей при нормативе на долю ИТР и служащего – 1 787 руб. средняя заработная плата ИТР и служащего составляет 6 000,0 рублей.

Во главе объединения стоит Совет учредителей и генеральный директор.

В объединении система управления функционального направления – четырёхступенчатая: генеральный директор → директор по направлению → начальник отдела → руководитель группы. При этом на одного руководителя по плану приходится 8→6→12→7, а фактически: 4→4→13→4 человек соответственно.

В объединении преобладают управленческие решения среднего нижнего уровня над решениями руководства предприятия примерно в соотношении 70 : 1.

В текущем году использование технических средств по плану должно было составлять 3400 часов, а фактически использование составило 2620 часов. На предприятии в течение года используются 6700 различных видов документов, в том числе: унифицированных – 4200, стандартизированных – 600 , трафаретных – 300 и произвольной формы – 1600.