Поддержание и развитие организационной культуры

Поддержание и развитие организационной культуры .

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации

Поддержание организационной культуры  

В настоящее время разработаны различные методы, которые 
позволяют руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития 
организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остается лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.

После выяснения того, каким требованиям должна отвечать 
культура данной организации в условиях конкретной стратегии 
развития, руководство прежде всего определяет, каким должна 
быть философия и практика управления. Исходя из философии 
управления, руководители предприятия намечают конкретные 
методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами.

1. Первый способ представляет  собой оценку культуры и перспектив  ее развития сверху с расчетом  на то, что это вызовет энтузиазм  и поддержку у большинства  членов организации. Данный способ  предполагает наличие искренних  личных обязательств руководителя  по отношению к ценностям, в  которые он верит.

2. Применение второго  способа начинается снизу: менеджеры  должны отслеживать во всей  организации, какие ценностные установки  существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за  шагом воздействовать в необходимом  направлении на культуру 
организации.

На практике можно выделить целый ряд методов формирования эффективной организационной культуры:

Поведение руководителя.Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего 
усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. 
Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Фактически речь идет об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который 
увлекает своим примером. Начальник в XXI веке все в большей 
степени будет стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.

Заявления, призывы, декларации руководства.Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но ик эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании». 
В конце 90-х гг. XX века руководство крупнейшей немецкой компании выдвинуло лозунг: «Сименс — инновационное предприятие!». Подчас применяются чисто рекламные методы, например: «Человек «Тойоты» — может!». Что может? Зачем? Это уже неважно. Главное достигнуто: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании. А это, в свою очередь, рефлексируется в поведении персонала.

Реакция руководства на поведение работников в критических 
ситуациях.Культивируемое в организации отношение к людям, 
к их ошибкам особенно ярко проявляется вкритических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались 
такими работниками», — услышал он от президента компании. 
Речь шла о вице-президенте одной американской корпорации, 
об этом случае писала деловая печать многих стран.

Обучение персонала.Обучение и повышение квалификации 
персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

С точки зрения стратегического управления персоналом 
очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение 
работниками не только теми профессиональными знаниями, 
которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения, что уже стало нормой на большинстве фирм Японии, где все работники обязаны учиться 8 часов в неделю: 4 часа 
— в рабочее время, 4 часа — в свободное от работы время. Разумеется, все расходы, связанные с обучением, фирма берет на себя. Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития фирмы и является одним из важных условий формирования такой организационной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенными, что и в условиях перемен они будут востребованы на своей фирме.

Система стимулирования и мотивации.Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации.

Принципы построения системы стимулирования и мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые характеризуют организационную 
культуру предприятия. В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению, которое отвечает стратегическим целям предприятия.

В качестве показателей действенности мотивации трудовой 
деятельности можно выделить: включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро (которое можно формировать); удовлетворенность трудом, что в решающей степени зависит от соответствия характера выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.

Общая характеристика стимулирующих систем, которые должны учитываться при формировании эффективной организационной культуры, приведена в таблице 4.

Таблица 4

Перечень стимулирующих систем в организации

Критерии отбора в организацию.Необходимо определить, 
каким работникам при приеме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые — при необходимом профессиональном уровне — являются потенциально более ценными для фирмы, ибо способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.

Следующим важным методом является поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций.Большое влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Для успешной реализации стратегического управления персоналом важной предпосылкой является поощрение руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Важным методом являются также организационные традиции и порядки.Как уже отмечалось, культура предприятия закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. Например, если по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики— важный метод формирования организационной культуры, который стоит 
упомянуть. Опыт лучших организаций показывает, что такая символика, применяемая в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность работников своей организации и чувство гордости за нее.

Важные для стратегии фирмы ценности распространяются 
через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Формирование организационной культуры, необходимой для реализации стратегии предприятия, все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компаний и обязывают персонал к определенным типам поведения. Очень крупные средства, которые бизнес отпускает на формирование эффективной организационной культуры, вполне окупаются.

Сущность, источники и механизмы реализации власти.

Власть – понятие многозначное, обладающее определенной структурой, в которую входят такие взаимосвязанные элементы, как субъект и объект власти, ресурсы власти, функции власти, формы власти и способы властвования. Власть представляет собой особый вид общественных отношений, присущий всем этапам развития человечества. Через отношения власти выражается объективная потребность людей в саморегуляции и организации. В обществе всегда есть различные индивидуальные и групповые интересы, которые необходимо регулировать, соподчинять, снимая социальную напряженность. 
 
Власть в организации является одной из разновидностей общественной власти. Большинство людей связывают власть с силой и агрессией, но такой взгляд можно оправдать только с позиции обыденного понимания. В действительности сила вовсе не является обязательным компонентом власти. Об успехах руководителей, менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. А побуждать, или мотивировать, людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя. Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. 
 
Власть может относиться к индивиду, группе, подразделению и организации в целом. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации, взаимозависимости. Обладание ею - это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть используют как руководители, так и подчиненные, для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть позволяет распоряжаться действиями и поведением людей, направлять их в русло интересов организации. 
 
Таким образом, власть играет большую роль в организации. Успех и неудачи в применении власти и реакции на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Следовательно, осветить важнейшие стороны понимания власти является весьма актуальным в наши дни.

Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется (например, если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть); Власть – это функция взаимозависимости, так как между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; 
 
Власть не является абсолютной, то есть тот, к кому применяют власть, имеет некоторую свободу действий. 
 
Власть представляется как социальное отношение между двумя партнерами (индивидуальными или коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго. В этом случае власть предстает в качестве взаимодействия ее субъекта (руководитель) и объекта (сотрудников), при котором субъект с помощью соответствующих средств контролирует объект, определяет его поведение. 
 
Власть характеризуется: 
 
Асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого); 
 
Постоянным стремлением к изменению существующего баланса – соотношения сил взаимосвязанных субъектов, когда один из них использует ее ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста; 
 
Целенаправленность (осуществляется ради чего-то); 
 
Опорой на определенные ресурсы; 
 
Наличием специфического механизма реализации; 
 
Возможностью сопротивления и неподчинения; 
 
Неполным охватом всех сфер организации, зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач. 
 
По направленности власть может быть позитивной, созидающей и негативной, означающей способность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. В конечном итоге такое злоупотребление ведет к дестабилизации ситуации. 
 
Власть имеет организацию: 
 
Единоличную (осуществляется одним лицом); 
 
Коллективную (осуществляется группой совместно); 
 
Коллегиальную (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения). 
 
Власть можно рассматривать как индивидуальную, реализуемую отдельным субъектом, или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований. 
 
Власть бывает формальной и реальной. 
 
Формальная – это власть должности. Она обусловлена официальной ролью последней в структуре управления организацией, совокупностью принадлежащих ей полномочий и не связана с личными качествами занимающего ее субъекта [6, с.504]. Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиниться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций. Но, кроме формальной структуры, существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению границ формальной и реальной власти .