Оглавление 
 
 

 

Введение

    В данном исследовании предприняты попытки: анализа форм и методов подбора персонала, описания деятельности по управлению персоналом с точки зрения методов работы менеджера по персоналу.

    В основе работы – теоретические исследования, монографии, обобщение успешной практики управления персоналом. В данный раздел включены лишь те методы управления персоналом, которые, согласно имеющимся данным, могут быть использованы (а во многих случаях и используются) практическими менеджерами по персоналу отечественных организаций.

    Основным  индикатором эффективности методов  прикладной работы по управлению персоналом, прежде всего, являются позитивные изменения в консультируемой организации. Из чего следует правило: согласовывай проект и результаты каждого этапа разработки и внедрения методов с заказчиком, при этом старайся максимально вовлекать его в эту работу, даже если при этом его придется обучать.

    Одного  осознания работниками организации  того, что проблему можно решить, недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и знание о том, как это сделать, и уместное использование соответствующих методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью мы понимаем адекватность используемого метода конкретной ситуации в организации. Из чего можно сформулировать следующее правило: важно не только вовлечь представителей консультируемой организации в процесс совместной работы с консультантом. Важно, чтобы они были хорошо оснащены соответствующими методами решения возникающих проблем.

    Известные на сегодня методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных  организаций и адаптированные к  деятельности кадровых служб, могут  быть объединены три подгруппы:

    •   методы формирования кадрового состава организации;

    •   методы поддержания работоспособности  персонала;

    •   методы оптимизации кадрового потенциала.

    К первой группе методов, ориентированных  на формирование кадрового состава  организации, относятся методы проектирования организационной структуры. В динамично изменяющихся условиях внешней и внутренней среды проектирование превращается в достаточно постоянную деятельность руководства организаций. В самом общем виде можно обозначить четыре основных метода, используемых при создании проекта организационной структуры:

    1) аналитический,

    2) технологический,

    3) организационно-культурный;

    4) «прототипический» методы.

    В процессе знакомства с материалом данной главы читателю предстоит осуществить свой выбор между перечисленными методами, взвесив все возможности и ограничения каждого из них. Мы надеемся, что выбор будет сделан в пользу усиления возможностей каждого из методов по принципу их взаимодополнительности.

    Таким образом, цель настоящего исследования можно очертить как – осуществление анализа форм и методов подбора персонала.

    Задачи  исследования:

    - охарактеризовать теоретические и практические потребности в персонале;

    - провести анализ привлечения кандидатов на работу в организацию;

    - исследовать источники привлечения кандидатов;

    - выявить и провести анализ форм и методов подбора персонала;

    - охарактеризовать формы подбора персонала;

    - провести анализ методики подбора персонала.

 

Глава 1. Общая характеристика подбора персонала

1.1. Потребности в персонале

    Оценка  потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

    Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

    Качественная  оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

    Важный  момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

    •  разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

    •  разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

    •  расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

    •  реализацию оценочных мероприятий;

    •  разработку программ развития персонала;

    • оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

    Расчет  потребности в  персонале

    Определить  необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав   позволяют: 1)  производственная   программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

    Расчет  численности   персонала  может  быть  текущим   или оперативным  и долговременным или перспективным.

    Текущая потребность в  персонале.

    Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

    А = Ч + ДП,

    где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

    ДП  - дополнительная потребность в кадрах.

    Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

    Ч = ОП / В,

    где ОП - объем производства;

    В - выработка на одного работающего.

    Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

    • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)¹;

    •   рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

    • ученики (с учетом потребности в  подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

    • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

    • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

    Дополнительная  потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

    1) развитие предприятия (научно  обоснованное определение прироста  должностей в связи с увеличением  производства)

    ДП = А_пл - А_баз

    где А_пл и А_баз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

    2)   частичная   замена   практиков,   временно   занимающих должности специалистов

    ДП = А_пл • К_в ,

    где К_в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

    3) возмещение естественного выбытия  работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);

    4) вакантные должности, исходя из  утвержденных штатов, ожидаемого  выбытия работников.

    Долговременная  потребность в  специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

    При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

    А = Ч_р • К_н,

      где Чр - среднесписочная численность работающих;

    К_н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами. 

 

1.2. Привлечение кандидатов на работу в организацию

    Как известно, цель набора персонала состоит  в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

    Прежде  чем принимать решение о подборе  новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.

    К ним относятся:

    •   сверхурочная работа, повышение интенсивности  труда;

    • структурная реорганизация или  использование новых схем производства;

    •   временный наем;

    • привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

    Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности  персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников².

    Если  говорить кратко, то задача службы персонала  состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

    Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

    На  процесс набора кандидатов влияют факторы  внешней и внутренней среды.

    Факторы внешней среды:

    •   законодательные ограничения;

    •   ситуация на рынке рабочей силы;

    •   состав рабочей силы на рынке и  месторасположение организации.

    Факторы внутренней среды:

    • кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма,...;

    • образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату)³.