Планирование в системе менеджмента: условия применения различных типов плана

описание общественного  имиджа предприятия (как оно хочет  выглядеть в глазах общественности?).   

1.3 Цели организации  

Цели - это  конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть  группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе  процесса планирования и  сообщаются членам организации, что  является важнейшим  фактором координирования деятельности группы. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность.

Организации различных  типов ставят перед собой и  различные цели. Так,  организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают  внимание, прежде всего, на  таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят  себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь  эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как  доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей, а также социальная ответственность.

С другой стороны,  государственные учреждения, которые  не являются коммерческими организациями,  формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках  определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей  этические представления и оценки социальной ответственности выражают в большей  степени философию данной организации, чем конкретизацию  результата.

Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет  все последующие решения руководства.

1.4 Анализ внешней  и внутренней среды 

Сущность анализа  внешней среды состоит в систематическом  изучении и оценке контролируемых и  неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа — получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер, занимаясь  анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что IT анализ работы собственного предприятия.

     Используются  различные виды анализа и их комбинации:

анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической  информации — анализ фактов, или  фактический анализ

анализ, проводимый на базе информации, ориентированной  в прошлое и будущее — анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля;

анализ, проводимый на базе будущей информации — анализ планируемых показателей. Служит для  оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

     Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь  анализировать и оценивать деловую  обстановку, в которой функционирует  его предприятие. В зависимости  от результатов такого анализа и  должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке. 
 
 
 

Деловая обстановка 

     Деловая обстановка — вся совокупность элементов  внешней и внутренней среды, оказывающих  существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке

     Основные  сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.

     Для менеджеров очень важно уметь  определять и прогнозировать деловую  обстановку. От этого зависят не только рост или падение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работа по оценке деловой обстановки и ее прогнозированию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних воздействий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

     Оценка  состояния деловой обстановки включает несколько параметров.

Внешние воздействия  могут классифицироваться следующим  образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация.

Внутренние воздействия  могут классифицироваться таким  образом: межличностные, кадровые; техногенные  и технологические.

Состояния деловой  обстановки определяются по следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфликтная; катастрофическая.

Ранжирование  обстановки по вышеперечисленным уровням  позволяет руководителям и менеджерам предприятий определять степень напряженности деятельности системы безопасности, необходимости обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

     Анализ  сильных и слабых сторон предприятия  — очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

     SWOT — это аббревиатурное обозначение  сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats).

     Анализ SWOT помогает развивать понимание  тех обстоятельств, в которых  действует предприятие. Этот метод  помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.

Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим  факторам.

Внутренние факторы.

Сильные стороны:

компетентность;

наличие достаточных  финансовых ресурсов;

наличие хороших  конкурентоспособных навыков;

хорошая репутация  у потребителей;

признанное лидерство предприятия на рынке;

наличие у предприятия  хорошо продуманных стратегий в  данной сфере деятельности;

наличие собственных  технологий высокого качества; наличие  преимуществ в стоимости на продукцию  и услуги; наличие преимуществ  перед конкурентами; Способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

отсутствие стратегического  направления;

маргинальное  положение на рынке;

наличие устаревшей техники;

низкий уровень  прибыльности;

неудовлетворительный  уровень менеджмента;

плохой контроль;

слабость по сравнению с конкурентами;

отсталость в  инновационных процессах;

узкий ассортимент  продукции;

неудовлетворительный  имидж на рынке;

низкие маркетинговые  навыки у персонала;

Внешние факторы.

Благоприятные возможности:

работа с дополнительными  группами потребителей;

внедрение на новые  рынки или сегменты рынка;

расширение спектра  продуктов для удовлетворения более  широкого круга потребителей;

дифференцированность  продукции;

способность предприятия  быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;

уверенность в отношении фирм-соперников;

быстрый рост рынка  и т.п.

Факторы угрозы:

приход новых  конкурентов;

повышение объема продаж аналогичных продуктов;

медленный рост рынка;

неблагоприятная налоговая политика государства;

изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его  сторонах. Он должен осознавать, какие  у предприятия существуют благоприятные  возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

     Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

     Менеджер  должен также знать, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу. 

1.6. Тактическое планирование  

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где  используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом  планировании.

     Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

     Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.

     Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.

     Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.

     Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают  немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

     Характер  проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся  проблемы и задачи, а в тактическом  планировании решаются однородные проблемы.

     Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.

     Количество  альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных  стадий: подготовка плана и его  принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации в деятельности предприятия, анализ полученной информации, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия