Планирование стратегии предприятия туризма на основе оценки возможностей и целей организации

      На  основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

      Стратегическое  управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3.2.Стратегический анализ 

      Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.  
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

      Существует  три подхода к  формированию матриц: 

      1. Табличный подход, при котором  значения варьирующихся параметров  возрастают по мере удаления  от графы наименования этих  параметров. При этом анализ портфеля  ведется от левого верхнего  угла к правому нижнему. 

      2. Координатный подход, при котором  значения варьируемых параметров  возрастают по мере отдаления  от точки пересечения координат.  Анализ портфеля здесь ведется  от левого нижнего угла к  правому верхнему. 

      3. Логический поход, при котором  анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике. 

      Анализ  окружающей среды необходим при  осуществлении стратегического  анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

      Анализ  окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

      Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. 

      Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

      Следовательно, туристские организации работают с  информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения  составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, услугах и способах их продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации. 
 
 

3.3. Базовая стратегия

      Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

      Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

      Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

      Сокращение  или стратегия  последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

      Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции -внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

      Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

• проверку стратегии на соответствие целям организации;
• сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
• формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
• установление сроков решения задач (по этапам);
• определение потребностей в ресурсах.

3.4 Общие принципы разработки стратегии турфирмы

 

      Стратегический  менеджмент в туризме можно рассматривать  как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей туристической фирмы на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Т.е, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

       Разработка стратегии туристской организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

      Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации, т.е. указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта оказываемых услуг.

      Принципы  и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью общественных связей организации. Они отражают этику ее менеджмента, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга

      В соответствии с этической направленностью  различают следующие виды стратегии:

      ориентированную на акционеров – максимальный учет интересов всех акционеров;

      привилегированную – ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;

      ограничительную – максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;

      социально-гармоничную – стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

      жесткую – ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;

      персонифицированную – создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации.

      Основной  замысел и предпринимательская  философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели туристских организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

      Четко сформулированное послание, предпринимательская  философия и основной замысел  – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о  внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки.

      Глобальной  предпосылкой успешной разработки стратегии  управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение услуг потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.

      В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля – жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого планового воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании.

      При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт услуг, чрезвычайно важен так называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих организационную культуру организации, создающую ее имидж как в региональном, так и международном плане.

      Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии  развития туристической фирме, прежде всего, необходимо решить проблему информационного  обеспечения и выбора методов  обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых услуг – 33, информации о методах реализации услуг – 6, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии организаций – 5%.