• На каких данных базируется определение  цели?

      • К какому горизонту планирования относятся цели?

      • Каков будет результат достижения цели?

      • Какие сроки и затраты следует  определить?

      Цели  должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

      Вместо  объективного поиска решений предпочтение отдается излюбленному варианту разработчиков. Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению, но, как правило, выбирают только один вариант.

      Поэтому важно выяснить:

      • Возможны ли другие альтернативные решения?

      • По каким критериям производится оценка и выбор альтернатив?

      • Как определяются и оцениваются  риски альтернатив?

      • Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не менять»?

      Целенаправленно отобранные и полно документированные  альтернативы позволяют найти рациональное, а возможно, и лучшее решение и  обеспечивают экономичный образ  действия.

      Среди российских предприятий можно назвать следующие категории, особенно нуждающиеся в применении планирования.

      1. Новые частные фирмы. Бурный  процесс накопления капитала  привел к росту числа и усложнению  деятельности многих из этих  фирм, также появились и другие  факторы, создающие потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

      Главная проблема, связанная с отсутствием  планирования в этой группе фирм, —  недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес —  это лишь умение «крутиться», правильно и быстро ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

      2. Государственные и бывшие государственные,  ныне приватизированные, предприятия.  Для них функция планирования  является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управляемой экономики. В то время планирование на этих предприятиях имело вторичный характер, служило продолжением плановой деятельности центрального и отраслевого уровней, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать, предвидеть и определять собственные цели развития. Поэтому, как и фирмам первого типа, государственным  приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

      Первая  группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры  и плановики не учитывают объективные  возможности планирования и их ограничения.

      Вторая  группа причин обусловлена субъективными  особенностями, кроющимися в поведении  тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделят три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

      Первая  и наиболее важная причина неудач — это приоритет краткосрочных  показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное — это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать принятие в первую очередь действительно важных решений срочным, текущим, а иногда и просто мимолетным заботам. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что якобы не позволяет им достаточно тщательно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, — говорят многие из них, — то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании».

      Это не совсем так. Специалисты произвели подсчеты времени, необходимого для участия руководителя высшего ранга в планировании (то есть максимальное количество времени, необходимого для участия в процессе планирования). В соответствии с их выводами один руководитель может одновременно контролировать не более 7—11 видов деятельности. Предположим, что руководитель участвует в работе 10 плановых структур, существующих на его предприятиях, заседания каждой из них занимают приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное им на участие в планировании деятельности фирмы, состоит: 4 х 10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25% его совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому тезису, что  планирование представляет одну из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.

      Вторая  причина связана с природой личности менеджера.

      Ее  можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие  и особенно высшие менеджеры —  это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет своей энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют профессионально добиваться намеченных целей. Причем вынуждены делать все необходимое для этого быстро и решительно. Однако они оказались не приучены к дисциплинированному, систематическому мышлению.

      До  сих пор нечасто встречается  такой менеджер, который предпочел  бы в первую очередь думать, а  потом уже действовать. Поэтому  попытки заняться систематическим  планированием деятельности фирмы  без предварительной подготовки часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

      Третья  причина неудач в планировании связана  с природой личности специалиста-плановика. По определению плановики и управляющие  — это две противоположные  категории. В отличие от управляющих, плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления бизнес-плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего собственного мнения о практическом положении вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

      • составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики;

      • столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

      В качестве выхода из такого положения  можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в  процессе плановой деятельности, так  и при обсуждении стратегических задач фирмы⁴.

Заключение

    Планирование  является важнейшей частью любого бизнеса.

Важность  его выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Планирование - это могучий, инструмент, способный открыть любую дверь. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

      Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла:

      • общеэкономический, с точки зрения общей теории развития фирм;

      • конкретно управленческий, когда  планирование является одной из функций  менеджмента, в частности, умением  предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

      Обе стороны планирования тесно связаны  между собой. Возможность планирования в качестве конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы и напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

      Планирование, являясь основополагающей функцией управлении, требует создания специальной  системы внутрифирменного планирования, обеспечивающей эффективность функционирования предприятия.

      Разработка  системы внутрифирменного планирования должна предусматривать соответствие установленным принципам планирования и наличие механизмов их осуществления.

      Процессы  планирования должны быть ориентированы  на стратегические и тактические  цели предприятия и на формирование эффективных путей их достижения

      При формировании плановых решений необходимо учитывать размеры предприятий, масштабы деятельности, наукоемкость продукции.

      Хозяйственный риск является обязательным элементом  планирования, выступающим в роли ограничений при принятии плановых решений. 

Список  использованной литературы

1. Анискин Ю. Планирование и контроллинг.  –  М.: Омега-Л, 2007. - 280с.
2. Бухалков М. И. Планирование на предприятиях. 3-е изд. ,испр. и доп. - М.: Экзамен, 2005. - 416c.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2006.-762с.
4. Родионов Р.А. Планирование на производственном предприятии // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, №1. – С.15-19.
5. Современный менеджмент: принципы и правила. Под ред. Данилова Данильяна В.И. – М.: ТК Велби, 2005. – 450с.
6. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент. 8-е изд. - М.: Вильямс, 2001. – 396с.
7. Шукаев А.И., Модели планирования. // Менеджмент в России и за рубежом, №3 – 2005 – С. 10-26.
8. Яллиев А.С. Причины неудач в планировании. // Бизнес план в России, №8 - 21.08.2007 – С. 2-9.