Планирование на предприятие

   Реализация  оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются  в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для  достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязь между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

   Бюджет  фирмы представляет собой выражение  оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный  и финансовый планы, давая возможность  предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные  секторы. Особые комитеты, состоящие  из высших администраторов, рассматривают  уже готовый бюджет. Глава фирмы  утверждает бюджет и несет ответственность  за эффективность методов по его  разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных  инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и  базируется на оперативных планах отделений  и предприятий фирмы, поэтому  он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы. [6] 
 

2.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ В КОНЦЕПЦИИ И.АНСОФФА 

   Модель  формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

   Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.

   Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

   Согласно  этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

   По  мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.

   Вместе  с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

   Каждый  элемент плана может быть конкретизирован  и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые  потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы  и планы деятельности. Хотя она  и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство  только в случае необходимости.

   Далее рассмотрим модели стратегического  плана сформированные в школе  планирования.[5]

   Школа планирования возникла практически  одновременно со школой дизайна. Ее зарождение связано с опубликованием работы И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1965 г.)- Особого расцвета эта школа достигла в 70-х годах. Она признает большинство исходных положений школы дизайна. Указанная монография И. Ансоффа по праву считается многими зарубежными исследователями первой работой, которая полностью посвящена проблемам стратегического планирования. В своих работах И. Ансофф поставил и блестяще решил задачу реализации и некоторой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для разработки стратегии роста крупных компаний.

   Необходимо  отметить, что модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

   Во-первых, И. Ансофф вводит в процесс стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.

   Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в  виде определенной формализованной  блок-схемы, которая предполагает подробную  разработку списков факторов, учитываемых  в процессе принятия решений и  расставляемых в приоритетном порядке  с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и  правил выбора той или иной альтернативы.

   В целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

   Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными  стратегическими альтернативами, а  с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности  предприятия.

   Наиболее  существенным отличием модели стратегического (планирования И. Ансоффа от модели Гарвардской группы является учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.

   Особой  заслугой И. Ансоффа можно считать выделение и раскрытие отличительных особенностей процесса стратегического планирования:

   1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием, а обычно заканчивается  установлением общих направлений,  продвижение по которым обеспечивает  рост и укрепление позиций  фирмы.

   2.  Сформулированная стратегия должна  быть  использована для разработки  стратегических проектов методом  поиска. Роль стратегии в данном  поиске заключается в том, чтобы,  во-первых, сосредоточить внимание  на определенных участках или  возможностях, а во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.

   3.  Необходимость в данной стратегии  отпадет, когда реальный ход  событий выведет организацию  на желаемое развитие.

   4.  В процессе формулирования стратегий  нельзя предвидеть все возможности,  которые откроются при составлении  проекта конкретных мероприятий.  Вследствие этого в процессе  разработки стратегии приходится  пользоваться слишком обобщенной  и неточной информацией о различных  альтернативах.

   5. При появлении более точной  и достоверной информации может  быть поставлена под сомнение  обоснованность первоначально разработанной  стратегии. В этой связи необходима  обратная связь, позволяющая обеспечить  своевременное пере формулирование стратегии.

   Важный  вклад в развитие теоретических  положений школы планирования внесли работы Г. Стейнера. В его главной и наиболее известной работе по стратегическому планированию «Top Management Planning», опубликованной в 1969 г., предлагается модель формирования стратегического плана. Его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике.

   Бесспорно, данная модель является достаточно близкой  к модели Гарвардской школы бизнеса, но в ней имеется ряд самостоятельных  элементов. К их числу необходимо отнести следующие:

   1)  предположение о всесторонности  охвата, полноте представления процесса  планирования, достаточно жесткой  последовательности  этапов  формирования  и  детализации  самих результатов  действия;

   2) четкое и однозначное указание  на связь стратегического планирования  со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиально новое значение в моделировании процесса формирования стратегического плана.

   Необходимо  отметить, что модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

   По  мнению Г. Стейнера, предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства.

   Вместе  с тем в отличие от школы  дизайна школа планирования, во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы дизайна (превращается в строго определенную последовательность шагов .

   Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического планирования центральную фигуру стратегического процесса - плановика.

   В качестве основных положений  данной   школы стратегического управления следует назвать:

   1.  Рассмотрение стратегии развития  предприятия как результата контролируемого,  осознанного процесса формального  планирования, разбиваемого на отдельные  шаги, которые схематически изображаются  в виде контрольных таблиц  с помощью соответствующих методов.

   2.  Высшее руководство предприятия  несет ответственность за содержательную  сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону  отвечают кадровые плановики.

   3.  Стратегия развития предприятия  считается завершенной (готовой)  в том случае, когда четко видно  ее практическое приложение.

   В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

   Сценарий  рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.

   Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического  контроля, смысл которого заключается  в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

   При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно  расширяются и выходят за пределы  стратегического планирования (рис. 2).

     
 

                         
 
 
 
 
 
 
 
 

   Была  ли реализованная стратегия предначертанной? 

                                                    Да                            Нет 

     

                              Да