Планирование как важнейшая функция менеджмента

    Программа может быть определена как план одноразового применения для принятия специального решения в рамках общих целей  организации. Главная программа может иметь собственную стратегию, процедуры, бюджеты и т.п. Она может быть рассчитана на несколько лет.

    Примером  главной программы является выделение  средств заводом, фирмой, фабрикой на строительство больницы, школы, детского сада. Такие развернутые программы обычно включают в себя дополнительные планы по вопросам архитектуры, оборудования, технологии, финансирования, наима работников. Каждый из этих планов является частью общей программы. такая оздоровительная программа сложна, планы используются в ней только один раз и больше не повторяются, поэтому она считается планом одноразового применения.

    Чаще  всего менеджеров привлекают к разработке проектов, а не программ организации. Проект может быть частью общих программ. Например, план подготовки публикации учебного пособия кафедрой университета для обеспечения учебного процесса в строящейся школе может быть назван проектом.

    Расчет  необходимого финансирования на издание  пособия для университета будет другим проектом. Несмотря на их явную связь с главной программой (строительством школы), руководство этими проектами будет осуществляться раздельно различными исполнителями.

    Примером  проекта на первичном уровне менеджмента  может служить разработка новой системы контроля за инвентарем или исследовательский проект подразделения маркетинга по определению эффективности телевизионной рекламы. Проекты всегда являются постоянной частью ежедневной деятельности подразделений. Умение планировать и выполнять проекты – важный компонент успешной работы менеджеров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 4. Роль прогнозирования в менеджменте первичного уровня

    Несмотря  на некоторую схожесть, между прогнозированием и планированием есть определенные различия. Прогнозирование – это попытка предвидеть будущее, но без какого-либо конкретного действия; это фундамент, на котором возводится план. Менеджер должен предвидеть будущее и делать прогноз для создания правильных, реальных планов подразделения.

    Каждый  менеджер несет ответственность  по вопросам перспектив развития подразделения и его взаимоотношений с организацией. При этом важно, чтобы менеджеры знакомились с последними достижениями научно-технического прогресса, могли правильно их оценить, чтобы успешно их применить в будущем. Поэтому актуальны  посещения выставок, встречи с коллегами. Полезны общения с поставщиками нового оборудования для подразделения.

    Изменения в технологии управления подразделения  способствует изменению функций менеджмента в нем. Происходит сокращение или рационализация этих функций, часть которых расширяется, вытесняя другие.

    Технологические проекты менеджера могут концентрировать  идеи о новых типах необходимого оборудования как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе; вопросы воздействия этого оборудования на выпуск продукции, трудовой процесс, размещение оборудования, потребность в ресурсах и на другие факторы. Менеджер может также разработать идею о закупке или аренде нового оборудования, а затем дать прогноз использования рабочей силы, предусматривая потребность в переподготовке и повышении квалификации работников.

    Соответственно  проектам установки нового оборудования и компьютеров необходим проект обеспечения этого оснащения  грамотными, квалифицированными кадрами для выполнения новых сложных работ. Менеджеру необходимо иметь аналитический прогноз по зарплате, доходам, ценам и другим экономическим показателям, возможным в будущем.

      В подразделении в конечном  итоге должен появиться прогноз  по поводу предстоящих работ,  внедрения новшеств и новых  технологий. Менеджеру лучше предвидеть эти изменения заранее, чем потом столкнуться с ними в работе, не подозревая о возможности их существования.

    В случае приближения новых проблем  необходимо сообщить о них менеджерам высшего уровня немедленно. Руководство всегда положительно оценит предусмотрительность менеджера и обеспечит его соответствующими средствами и рекомендациями.

    Осторожность, дальновидность, умение выразить своевременно свою точку зрения на предстоящие  проблемы и трудности позволит преодолеть их с наименьшими потерями и обеспечит выживаемость и перспективу. Только на основе прогнозирования менеджеры способны точно определить пути развития подразделения в будущем, успешно разработать планы, включающие в себя самые актуальные и необходимые действия.

    Все прогнозы содержат какие-то величины, сравнения, оценки. успешное прогнозирование – это большое искусство, и его точность возрастает с развитием опыта менеджера. С течением времени разработка оценок будущих событий становится все более обширной и популярной. Менеджерам необходимо совершенствовать свои прогнозы, консультироваться и обмениваться мнениями друг с другом, искать необходимую информацию.

    Даже  если некоторые из возможных событий  и не произойдут в соответствии с прогнозом, все равно лучше их предвидеть, чем столкнуться с рисками при их появлении, что может привести к различным неприятным событиям и их последствиям. Имея необходимые прогнозы, менеджеры обычно находятся в более выгодном положении, четко отдавая отчет в происходящем и успевая подготовить подразделение к внедрению изменений по мере необходимости.  
 
 
 

    Вывод

    Итак, исходя из данной курсовой работы мы узнали, что планирование – это важнейшая  функция менеджмента, предназначенная  для определения цели предприятия  и наилучших путей ее достижения.

    Так же узнали, что существуют долгосрочные и краткосрочные планы. Определение срока планирования зависит от уровня менеджмента в организации, типа предприятия, вида его деятельности. Многие менеджеры задействованы в разработке краткосрочных планов, которые длятся до года. Долгосрочное планирование превышает один год и может осуществляться до трех, пяти, десяти или более лет. На некоторых зарубежных и российских фирмах планирование в пределах от одного года до пяти лет называют среднесрочным.

      В менеджменте определяют, в основном, шесть шагов управления по  целям. Управление по целям характеризуется как подход и система менеджмента, которая собирает вместе источник менеджмента и мотивационные принципы для достижения наилучшей производственной деятельности индивидуумов и организаций.

    После установления приоритетных целей все уровни менеджмента участвуют в разработке многочисленных дополнительных планов, необходимых для достижения желаемых целей. Менеджеры всех уровней должны разрабатывать и выполнять различные планы важные для работы предприятия.

    Все планы можно разбить на две большие группы: стандартные (базовые), которые реализуются многократно по мере необходимости, и нетиповые (индивидуальные), которые выполняются при решении конкретной задачи.

    Несмотря  на некоторую схожесть, между прогнозированием и планированием есть определенные различия. Прогнозирование – это попытка предвидеть будущее, но без какого-либо конкретного действия; это фундамент, на котором возводится план. Планирование же – это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера эти две функции тесно связаны. Менеджер должен предвидеть будущее и делать прогноз для создания правильных, реальных планов подразделения.

    Список  литературы

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М., МГУ, 1996
2. Волмянская О. А. Практическое руководство по менеджменту. – М.н., Новое знание, 1998
3. Ладанов И. Р. Практический менеджмент. М., 1995
4. Любимова Н. Г. Менеджмент – путь к успеху. М., Агропромиздат, 1992
5. Прокушев Е.Ф. «Менеджмент первичного уровня»: Дашков и К. – М; 1999г.
6. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. М., Контроллинг, 1992
7. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент, М., ЮНИТИ, 1997