Планирование как важнейшая функция менеджмента

    Редко политика разрабатывается на основе случайного подхода. Высший уровень  менеджмента должен устанавливать  общую базовую политику, в рамках которой осуществляется управленческая и исполнительская деятельность всех работников по достижению целей организации.

    Политика  подразделений, определяемая менеджерами, должна соответствовать и быть в русле более широких регламентов, стратегических линий компании с ориентацией на указания высшего уровня менеджмента. дополнительно к политике, стратегиям организации используются указы, постановления, регламенты, разрабатываемые правительством, профсоюзами, трудовыми коллективами, финансовыми ассоциациями и т.п. Слово «обязать» обычно означает следование, соответствие каким-то внешним силам, которые нельзя обойти. Например порядок аккредитации предприятия, учет интересов школ, университетов, больниц обязателен при организации деятельности предприятия.

    Правительственные постановления касающиеся суммы  минимальных зарплат, вопросов оплаты в сверхурочное время, приема на работу вне зависимости от национальности, возраста, пола автоматически становятся регламентами, стратегическими подходами в организациях. Обязательные регламенты – это такие документы, которые приходят в организацию извне, и ими должны руководствоваться как юридические, так и физические лица.

    Стратегические  подходы, оформленные документально, более предпочтительны. Так как выбор стратегии жизненно необходим при принятии решений, то весьма существенно, чтобы она была направлена в организации тем, кому это необходимо.

    Сущность  процесса написания регламентов  требует от менеджера стратегического аналитического мышления, чтобы правильно оформлять идеи.

      Письменную форму изложения методов  стратегии нельзя заменить устным высказыванием, так как письменные тексты необходимо согласовывать на вышестоящих уровнях. Письменные регламенты, отражающие методы стратегии, особенно полезны для менеджеров, приступающих к работе в организации, так как они помогают им быстро включиться в работу организации в соответствии с ее стратегией.

    Со  временем каждый регламент должен пересматриваться с учетом изменившихся условий и обязательств. Менеджер не обязан часто пересматривать документацию, регламенты подразделения. Но если отдел велик, имеет подотделы, то он может обнаружить необходимость корректировки того или иного подхода к работе.

    Значительную  часть времени менеджер расходует  на интерпретацию, пояснения значения новых и особенностей существующих регламентов. Так как ему приходится руководствоваться стратегическими подходами во многих ежедневных решениях, он должен знать и понимать, как пояснять и применять их.

    Часты случаи, когда руководитель должен разобраться с ситуацией, по которой не действуют никакие регламенты. Например, рабочий просит разрешение менеджера на шестинедельное отсутствие по личным причинам. Разрабатывая необходимое решение, менеджер должен руководствоваться регламентом, предусматривающим решения по подобного рода ситуациям.

    В этом случае ему необходимо общее  указание, и он вынужден обратиться  к вышестоящему менеджеру с просьбой о помощи в принятии решения в данном случае. Разумеется, подобная ситуация, привлекающая для участия в принятии решений вышестоящие уровни менеджмента, не очень приятна для менеджера, но далеко не все стратегические подходы разработаны, и время от времени менеджеры высших уровней менеджмента должны участвовать в их создании.

    Процедуры, подобно стратегическим подходам, представляют собой разработки (планы) многократного использования при достижении целей. Они взаимосвязаны со стратегией, но являются более специфической конкретной категорией. Они представляют собой руководство к действию, а не к обдумыванию, размышлению. Процедуры определяют хронологическую последовательность действий, которые реализуются конкретными исполнителями при достижении целей. Целью процедур является определение последовательности шагов, действий, предпринимаемых при выполнении какой-то работы.

    Если  у менеджера работают опытные, знающие  исполнители, умеющие в зависимости  от конкретной ситуации избрать правильный путь исполнения работ, то потребность в процедурах может снизится. Но так бывает не во всех подразделениях, поэтому разработка процедур всегда актуальна.

    Первым  преимуществом четко сформулированных процедур является необходимость проведения глубокого анализа выполняемой работы и учет всех операций. Вторым преимуществом является то, что когда процедура отработана, ее реализация в дальнейшем легко предсказуема и ощутима. Процедуры также обеспечивают менеджера оценочными прогнозами будущих работ и обеспечивают его стандартами (нормативами) производимых работ.

    Для достижения успеха он должен потратить  значительное время и усилия на разработку процедур в подразделении, которые обеспечивают выполнение фактически всех этапов трудовых операций, трудового процесса, режима работы и личных заданий.

    Метод - это стандартный (типовой) план действий, но более детализированный, чем процедура. В то время как последняя показывает, как сделать несколько шагов, метод сосредоточен на проведении одной операции, одного шага. Он показывает совершенно точно, с помощью каких приемов, действий можно осуществить один шаг, одно действие. Например, процедура подразделения может описывать хронологическую последовательность работ на конвейере и сборку различных компонентов изделий. А на каждом участке конвейера есть место, на котором применим только конкретный метод монтажа детали на изделие.

    Для большинства работ существует наиболее эффективный метод, который особенно предпочтителен для проведения работ при использовании имеющихся технологий и обстоятельств. В то же время менеджер может полагаться на высоко квалифицированных рабочих, которые самостоятельно применяют лучший метод без всякого инструктажа и указаний. Во многих случаях менеджерам приходится разрабатывать наиболее предпочтительный метод в связи с изменением производственной ситуации.

    Следует подчеркнуть, что менеджер должен использовать «ноу-хау» или знания специалистов по научной организации труда, которые  обучаются по специальной программе промышленным инженерным технологиям и регулярно повышают квалификацию. Если в организации нет специалистов подобного рода, то опыта менеджера должно быть достаточно для разработки эффективных методов в самом подразделении.

    Правила отличаются от стратегии, процедур, методов, хотя также относятся к стандартным, повторяющимся планам, которые разрабатываются для достижения целей предприятия. Правила – это не стратегия, так как не содержат руководство к размышлению, обдумыванию. Правило относится к процедуре так же мало, как руководство к действию, и представляет собой пояснение, что надо, а что – не надо делать. Также это и не процедура, так как не имеет указаний по времени и последовательности действий шаг за шагом.

    Правило – это регулирующий принцип или  указания, что обязательно надо сделать, применить, усилить и т.д. Когда правило является специфическим указателем, регулятором поведения рабочих в подразделении, менеджер должен следовать ему обязательно без сомнений и колебаний. Например, в общих правилах организации указано: «Ни хранить, ни употреблять алкогольные напитки в организации не разрешается!» Это общее правило для всех подразделений организации, и менеджер обязан его исполнять без всяких исключений.

    Как уже рассматривалось ранее, стратегические подходы, процедуры, методы, правила известны как повторяющиеся или стандартные (типовые) планы, так как они действуют при возникновении необходимой для этого ситуации. Слегка меняясь и модифицируясь, повторяющиеся типовые планы используются время от времени неоднократно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3.2 Нетиповые планы

    В противоположность планам многократного  применения имеются другие, которые, по мере достижения поставленных в них целей, больше не применяются. Это планы одноразового применения. К ним относятся бюджет, программы, проекты, которые обычно разрабатываются на высших уровнях менеджмента, но с привлечением менеджеров.

    Несмотря  на то, что бюджет в основном тяготеет к такой функции менеджмента, как контроль, именно он и является первым или самым первым из всех планов. Бюджет – это план, в соответствии с которым ожидается получение результатов, выраженных в количественно-цифровом измерении, в том числе в денежных суммах, рабочих часах, объемах продаж и т.п.

    Такой план используется на конкретный срок, чаще всего на год. Все бюджеты отражают процессы в денежном выражении; общий финансовый бюджет разрабатывается для всей фирмы или предприятия. Когда намеченный период закончен, бюджет оценивают, анализируют. Он уже реализован и больше не существует. Вот почему бюджет – это план одноразового действия.

    В качестве сведений о намеченных показателях бюджет вполне ассоциируется с контрольной функцией. Тем не менее подготовка и разработка бюджета – это планирование, которое является частью обязанностей менеджеров. Как только бюджет выражен в количественно-цифровом виде, то он уже в значительной степени становится более специфическим, конкретным, чем общим. Всегда есть значительная разница между прогнозами и конкретными цифрами, отражающими в количественном аспекте специфику планов. Величины, которые менеджер видит в бюджете – это конкретный план, которые менеджер видит в бюджете – это конкретный план, становящийся стандартом и требующий его исполнения.

    Роль  менеджеров в разработке бюджета  достаточно велика. Как только они  получили задание по бюджету, им необходимо принимать участие и в его разработке. Не так давно высказывалось бездоказательное мнение о том, что очень важно при разработке бюджета ряд показателей согласовывать с теми, кто потом будет исполнять бюджет.

    Для участия в разработке бюджета  стали приглашать менеджеров, участие которых получило название разработки бюджета «от живых корней», то есть с само первичного уровня. Это означает, что менеджеры должны иметь возможность обсудить каждую деталь бюджета своих подразделений или только принять участие в обсуждении показателей бюджета перед его утверждением на высшем уровне менеджмента. Конечно, удобнее всего, чтобы менеджеры должны высказать свои предложения по бюджету в обсуждении с вышестоящими руководителями и представить замечания финансовому менеджеру перед его утверждением.

    Менеджерам  в основном выдают уже готовый  бюджет, и довольно редко они участвуют  в формулировке и  разработке его  частей, хотя они всегда значительно боле близки к реальным нуждам подразделения. Но это еще не означает, что все их требования будут учтены.

    Бюджет  менеджера не примет руководитель, считающий, что планы подразделения ошибочны, неадекватны, завышены. Не следует ни план, ни бюджет принимать без осторожного изучения и анализа предложений менеджера подразделений и идей менеджеров высших уровней.

    Существует  ряд бюджетов, в которых менеджеры  могут отвечать за его разработку и в котором они планируют рабочее время в своем подразделении. Их можно попросить подготовить разделы бюджета по материальным ресурсам и материально-техническому обеспечению, по вопросам зарплаты, утилизации отходов и других работ подразделения. Если бюджет передан наверх после участия в его разработке менеджеров всех уровней, то его исполнение будет более ценным по сравнению с бюджетом, спущенным в подразделение с высшего уровня.

    Многие  организации следят за промежуточными этапами исполнения бюджета по месяцам, кварталам, сравнивая фактические показатели с плановыми. Именно по этому бюджет исполняет функцию контроля в менеджменте. По мере необходимости его всегда можно сопоставить с фактическим его исполнением и дать прогноз.

    Менеджеры должны внимательно и осторожно  изучать и анализировать наиболее существенные отклонения от бюджета  для того, чтобы выяснять, какой же путь его исполнения содержит ошибки, что и где требуется отрегулировать, откорректировать, чтобы он полнее содержал новые факторы и изменения производственной ситуации в подразделении.

    Когда ежегодный план истекает, его можно  использовать в качестве исходного материала для подготовки бюджета на плановый год. Процесс планирования бюджета на один период тесно связан с процессом использования его за предыдущий период.