Планирование и правовое регулирование в сфере управления проектом (на примере промышленного предприятия ООО «Спецэлектромонтаж»)

     Основополагающим  документом в кадровой службе являются должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность подчиненного в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику. Должностная инструкция устанавливает организационно-правовое положение работника, в которой подробно описано, что требуется от данной должности и имеет следующую структуру содержательной части: Общие положения; Функции; Должностные обязанности; Права; Ответственность; Взаимоотношения (связи по должности).

     Комплекс  договорной документации по планированию, разработке и управлению проектов регламентирует правовые взаимоотношения работников и работодателя в процессе реализации проектной деятельности. Взаимоотношения закрепляются в соглашении, коллективном договоре и индивидуальном трудовом договоре (контракте). При какой-либо недоговорённости в этих отношениях в ходе переговоров может составляться протокол разногласий.

     Соглашение  – правовой акт, устанавливающий общие принципы регулирования социально-трудовых отношений и связанных с ними экономических отношений между полномочными представителями работников и работодателей на федеральном, региональном, отраслевом (межотраслевом) и территориальном уровнях в пределах их компетенции.

     Осуществление правового обеспечения в организации  возлагается на ее руководителя и  других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления проектом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

     Таким образом, правовое обеспечение системы управления проектом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления проектом с целью достижения эффективной деятельности организации.

     Подводя итог анализа механизма планирования и правового регулирования управления проектами, можно сформулировать ряд  выводов:

     1. Рост инвестиций в инновационные проекты, обусловленный высоким уровнем конкуренции и сокращением жизненного цикла продукта, приводит к необходимости постоянно, на протяжении всего жизненного цикла, соотносить уровень затрат с уровнем ожидаемого эффекта. Это делает затраты одним из наиболее важных результатов проекта, и позволяет рассматривать их в качестве критерия оценки исполнения проекта.

     2. Сформулированы принципы оценки  исполнения проекта по затратам, учитывающие особенности объекта  исследования, которые показали  необходимость проведения качества затрат для целей исполнения проекта на проектно-ориентированных промышленных предприятиях.

     3. Предложена методика планирования  затрат проекта для проектно-ориентированных  промышленных предприятий, основанная  на декомпозиции затрат по фазам жизненного цикла и назначению, которая позволяет формировать систему плановых показателей по затратам для целей оценки исполнения проекта.

     4. Нормативно-методическое обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления проектами и предприятия в целом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления проектами.

     5. Рассмотренные инструменты оценки  исполнения проекта подтвердили   их теоретическую состоятельность и практическую значимость для повышения эффективности управления проектами на проектно-ориентированных промышленных предприятиях. 

 

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 
 

3.1 Пути повышения  эффективности управления  проектами на предприятии. Обоснование рекомендуемых мероприятий 

     Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ  по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах  управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается¹⁷. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

     Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

     1) организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;

     2) все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;

     3) ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;

     4) каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;

     5) команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта.

     Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в  зависимости от типа, размера и  числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами  в данной организации.

     Рекомендуемый подход к улучшениям в области  управления проектами заключается  в осуществлении следующих шагов:

     1) идентификация симптомов неэффективного  управления проектами;

     2) соотнесение выявленных симптомов  с возможными причинами неэффективного  управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;

     3) идентификация возможностей для  улучшения в области управления  проектами и ранжирование этих возможностей;

     4) выработка программы улучшения  или специальной группы проектов, направленных на устранение и  коррекцию возможных причин неэффективного  управления;

     5) исполнение программы улучшения,  оценка результатов и поиск  дополнительных областей улучшения.

     Возможными  областями деятельности, в которых  необходимы изменения, могут быть:

     - знания и профессиональные навыки людей;

     - назначение и распределение ответственности;

     - политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

     Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:

     - несоблюдение сроков - задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам;

     - низкий исполнительский уровень персонала

     - высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;

     - недостаточная финансовая дисциплина - фактические затраты превышают запланированный бюджет;

     - низкое качество управления - излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;

     - низкое качество управления ресурсами - слишком частые переключения с одного вида работ на другие, дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

     Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

     Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности - человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры - и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже.

     Осуществление проектов улучшения деятельности в области:

     - разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;

     - формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;

     - активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.

     Развитие системы управления и обучение персонала. Приложение необходимых усилий в области развития системы управления и обучения персонала с целью:

     1. улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;

     2. развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;

     3. развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;

     4. создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а также современных методов, систем и средств управления проектами;

     5. улучшения понимания основных принципов

     и практики командной работы.

     Разработка  необходимых процедур в области:

     - критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;

     - развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;

     - оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.

     Назначение  и распределение ответственности для улучшения управления проектами:

     1) учреждение на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами, персонал который будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;

     2) учреждение офиса оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;

     3) распределение ответственности за исполнение каждого проекта на всех уровнях организации и убежденность в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;

     4) улучшение понимания всеми участниками  проекта основных принципов и практики командной работы;

     5) определенная политика в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а также статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;