Планирование – центральная функция управления

     В заключение к вышесказанному об аспектах необходимости планирования следует добавить, что план выполняется только однажды. Поэтому необходимо иметь не только план, но и аргументированные и обоснованные доказательства того, что он является лучшим из всех возможных. Планирование ради плана бесполезно. Ценность планирования и самого плана проявляется в процессе его исполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно которых корректируются отклонения (графики, стоимости, бюджет и т. д.). Если корректировка плана не может привести его параметры в соответствие с намеченными, то такой план необходимо пересмотреть. Параметры плана (графики, ресурсы, бюджет) выдерживаются благодаря наличию управления, которое не менее (если не более) важно, чем исходный план.

     Теперь, после аргументированного обоснования  необходимости планирования, рассмотрим вопрос о том, что оно дает для  успеха организации. Успешная деятельность организации возможна лишь при условии, что планирование в ней осуществляется целенаправленно. Однако руководство многих организаций из-за излишней самоуверенности не уделяет должного внимания разработке плана и поэтому вынуждено прибегать к "волевому" управлению, что приводит к авральному режиму работы и в конечном счете — к заниженному качеству результата. Цели таких руководителей, как правило, меняются каждодневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не должен реализовываться план.

     Если  есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно Проста для  того, чтобы можно было искать ее решение умозрительно, без применения каких-либо формальных методов планирования, но то обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на Планировании и использовать его для организации и координации. Поэтому некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, само планирование и сам план сами по себе не гарантируют успеха. Тем не менее, формальное планирование Может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации.

     1. Если набор работ дает решение  конкретной задачи, а набор задач  отражает конечные цели управленческой  деятельности, то хорошо разработанные  планы обеспечивают средства  их достижения. Планирование связано  с определением того, что, кто, когда, где, как, сколько и зачем требуется для достижения данной цели. Таким образом, оно является способом создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации.

     2. Планирование позволяет оценить  практические возможности достижения целей. Оно является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

     3. Планирование облегчает поиск  лучших и более эффективных  путей достижения целей организации.

     4. Планирование выявляет и устанавливает зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий.

     5. Планирование обеспечивает основы  для оценки затрат и разработки  бюджетов, календарных планов и  ресурсов.

     6. Планирование является основой  для контроля. Чтобы контроль  был эффективным, его следует тесно связать с планированием. Такая увязка является очень существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод ее осуществления — это составление графиков, расписаний и бюджета.

     7. Планирование помогает определить, какие требуются рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей внутри организации.

     8. Планирование позволяет выявить  непредвиденные обстоятельства, которые  следует учитывать для достижения целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

     До "рыночного" периода (в Советском  Союзе) традиционно сложилась следующая  система планов:

     • пятилетние планы экономического и  социального развития страны, региона, отрасли и предприятия (перспективное долгосрочное планирование);

     • текущие (годовые) планы экономического и социального развития предприятия  во исполнение пятилетних планов;

     • оперативно-производственное планирование — дальнейшая детализация текущего технико-экономического планирования, причем планирование шло сверху вниз в том смысле, что все контрольные цифры "спускались" сверху. В рыночных условиях, когда государственное, отраслевое и региональное планирование отсутствует, внутрифирменное планирование должно осуществляться очень тщательно и исключительно по усмотрению руководства фирн, на их страх и риск, на основе их возможностей и субъективной оценки рынка.

     В методологии управления передовыми фирмами сформирована следующая  система планов:

     • стратегическое планирование;

     • тактическое планирование;

     • текущее планирование;

     • оперативное планирование.

     Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план.

     Как видно из рисунка, функции планирования рассредоточены по уровням управленческой иерархии. Таким образом, внутрифирменное планирование стратегии, тактики и управленческой политики представляется следующим образом. Высшее, "думающее" звено в лице руководителя и его заместителей (заместителей по отдельным функциям) планирует развитие фирмы на перспективу, создавая долгосрочные программы. На этом концептуальном уровне, исходя из оценки общей экономической конъюнктуры, на максимально возможный срок (2 года и более, а при стабильной экономической ситуации и устоявшемся положении фирмы на своем рынке — и до 10 лет) планируются стратегические цели и управленческая политика в главных вопросах.

     Реализация  этих относительно долгосрочных программ передается на следующий уровень  управления — заместителям, руководителям  производственных подразделений и организаторам главных функций в масштабе всей фирмы (финансовой, маркетинговой, МТС, НИОКР и т. д.). На этом уровне разрабатываются краткосрочные программы реализации стратегических целей — как правило, на каждый планируемый год (годовой план экономического и социального развития предприятия). На следующем уровне — уровне исполнителей — разрабатываются планы по всем разделам, вопросам с четкими временными, объемными, ресурсными параметрами и четкими границами между участками работ, за выполнение которых отвечают различные исполнители в течение года, полугода или квартала.

     Оперативный план детализирует задание исполнителям на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

     Кроме того, планы должны детализироваться по функциям управления. Функциональный план может быть разработан на каждый комплекс задач, комплекс работ или на комплекс работ, выполняемых одним подразделением.

     Как уже было сказано, хозяйственные  задачи, решаемые предприятием, особенно крупным, достаточно сложны и комплексны. Наиболее приемлемой при решении сложных задач является методология проектирования систем. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику системы. В нашем случае система определяется как совокупность объектов, принципов или факторов, взаимосвязанных некоторым определенным образом и потому составляющих единое целое (такое, как организация или план). В системной методологии декомпозиция некоторого сложного объекта (системы) на его составляющие части является основным способом, позволяющим понять сущность объекта и познать его свойства. Осуществляя декомпозицию, необходимо учитывать взаимозависимости между компонентами.

     Структуризация  — главный инструмент для решения  проблем при сложной работе на рациональной основе; она является предпосылкой, позволяющей сделать сложность обозримой и понятной. Изучение общей картины и исследование внутренних связей и содержания системы в присущей ей внешней среде являются обязательными для понимания любой системы. Задача структуризации сложного объекта такого, как совокупность знаний об управлении предприятием или планировании деятельности предприятия) может быть выполнена при помощи:

       дедуктивного подхода (движения  от общего к частному, сверху  вниз) — расчленения и группировки частей сложного объекта, начиная с рассмотрения его как единого целого; эта процедура часто используется в системном подходе;

       индуктивного подхода (движения  от частного к общему, снизу  вверх) — сбора и композиции  частей (элементов или подсистем) в соответствии с их взаимоотношениями в древовидную структуру, вершиной которой является целостный объект. Ил этого следует, что:

     1. Руководство организации должно  расчленить цели на подцели,  задачи, отдельные работы и распределить  имеющиеся ресурсы, финансы и время.

     2. Работы выполняются людьми, использующими  различные технологические и  материальные средства. Стоимость  складывается не из выполнения  работ, а из использования ресурсов. Ресурсы абсорбируют стоимость  в соответствии с тем, как  за них платят. Люди и некоторые механизмы имеют цену за период времени, другие ресурсы обычно имеют цену за единицу качества.

     3. Руководство организации принимает  основные решения относительно  того, каким образом лучше достичь  целей организации, используя  имеющиеся ресурсы и возможности, и руководят другими людьми, принимающими менее важные решения.

     4. Многие работы выполняются параллельно.  Но они не могут параллельно  использовать одни и те же  ресурсы (деньги): их можно потратить  только один раз. Поэтому руководители организаций планируют работы, назначают людей для их выполнения и следят за выполнением. План или программа показывает, в какой последовательности должны выполняться все работы, а бюджет или прогноз стоимости является перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них и суммами этих стоимостей.

     Таким образом, для успешного решения  стоящих перед организацией задач  и достижения ее целей необходимо с помощью методов управления правильно спланировать работу людей. Планирование реализации целей организации  означает определение и представление (в виде графиков, таблиц) всех мер, работ, необходимых для достижения целей:

     • последовательности всех работ во времени  и пространстве;

     • взаимосвязи этих работ.

     Ранее было упомянуто, что на выполнение каждой из работ затрачиваются средства, деньги и время, и каждая работа вносит свой вклад в достижение целей организации. План затрат средств и времени, включающий большое количество работ и стоимостных оценок, является системой. Поэтому к процессу планирования и анализу самого плана можно применить методологию системного проектирования. План разрабатывается для реализации определенной потребности (в достижении целей организации). Чтобы удовлетворить ее, процесс планирования с применением системной методологии должен содержать следующие этапы:

     1) анализ потребностей в планировании  и планах;

     2) формулирование задач планирования;

     3) формулирование критериев планирования;

     4) выработку альтернатив;

     5) проверку физической реализуемости  плана;

     6) проверку экономической реализуемости плана;

     7) проверку финансовой реализуемости  плана;

     8) оптимизацию плана, оценку и  выбор наилучшего решения;

     9) реализацию этих решений;

     10) использование обратной связи  и управление.

     Таким образом, в научно-методологическом плане системный подход следует рассматривать как серию логически взаимосвязанных шагов, с помощью которых можно использовать многочисленные методы и способы планирования реализации целей организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Составьте портрет  «идеального» менеджера,  то есть перечислите наиболее значимые для управленческой деятельности личностные и деловые характеристики.

1. Умный

2. Активный

3. Предприимчивый

4. Позитивный

5. Оптимистичный

6. Энергичный