СВ_усл2=( ВП_ф±DВП_стр) / (Т_ф-Т_н)  

      Разность  между полученным и предыдущим результатом  покажет изменение среднечасовой выработки за счет сверхплановой экономии времени в связи с внедрением мероприятий НТП:

      Третий  условный показатель отличается от второго  тем, что знаменатель не корректируется на непроизводительные затраты времени: 

      СВ_услЗ= (ВП_ф±DВП_стр) / Т_ф. 

        Разность между третьим и вторым  условным показателем отражает влияние непроизводительных затрат времени на уровень среднечасовой выработки:

      Если  же сравнить третий условный показатель с фактическим, то узнаем, как изменилась среднечасовая выработка за счет структурных сдвигов производства продукции:

      Так как на анализируемом предприятии  не имеется данных о непроизводительных затратах времени (Т_н) и сверхплановой экономии времени за счет внедрения мероприятий НТП (Т_э), то рассмотрим влияние только двух факторов на изменение среднечасовой выработки рабочих:

      1. Влияние организации производства:

         СВ_п = (1 153 580 – 24 200) / 927,9 = 1217,1 руб.

      Если  сравнить полученный результат со среднечасовой  выработкой рабочего в 1999 году, то узнаем как он изменился в связи с улучшением организации производства:

            DСВ_п = 1217,1 – 495,8 = 721,3 руб.

      2. Влияние структуры производства (сравним первый показатель с  фактическим):

            DСВ_стр = 1243,5 – 1217,1 = 26,4 руб.

      Баланс  факторов: 721,3 + 26,4  = 747,7 руб.

      В связи с улучшением организации производства в 2009 году по сравнению с 2008 годом среднечасовая выработка увеличилась на 721,3 руб.

      За  счет изменения структуры производства в 2009 году по сравнению с 2008 годом среднечасовая выработка увеличилась на 26,4 руб.

      Таким образом, эти факторы оказали положительное влияние на рост производительности труда рабочих предприятия, в результате чего рост среднечасовой выработки в 2009 году по сравнению с 2008 годом составил 747,7 руб.

      Большую роль в изучении влияния факторов на уровень среднечасовой выработки играют приемы корреляционно-регрессионного анализа. В многофакторную корреляционную модель среднечасовой выработки можно включить следующие факторы: фондовооруженность или энерговооруженность труда; процент рабочих, имеющих высшую квалификацию, средний срок службы оборудования, долю прогрессивного оборудования в общей его стоимости и т.д. Коэффициенты уравнения множественной регрессии показывают, на сколько рублей изменяется среднечасовая выработка при изменении каждого факторного показателя на единицу в абсолютном выражении. Для того чтобы узнать, как за счет этих факторов изменилась среднегодовая выработка рабочих, необходимо полученные приросты среднечасовой выработки умножить на фактическое количество отработанных человеко-часов одним рабочим: 

       = ΔСВXI * Д_ф * П_ф.  

      Для определения влияния их на среднегодовую  выработку работника нужно полученные приросты среднегодовой выработки рабочих умножить на фактический удельный вес рабочих в общей численности производственно-промышленного персонала: 

        = *УД_ф. 

      Чтобы рассчитать влияние этих факторов на изменение объема выпуска продукции, следует прирост среднегодовой  выработки работника за счет i-го фактора умножить на фактическую среднесписочную численность промышленно-производственного персонала: 

      DВП_xj =DГВ_xi * ППП  

или изменение  среднечасовой выработки за счет j-го фактора умножить на фактическую величину продолжительности рабочего дня, количества отработанных дней одним рабочим за год, удельного веса рабочих в общей численности работников и среднесписочной численности работников предприятия: 

      DВПxi = DСВxi *Пф *Дф *УДф *ПППф.    

      Результаты  факторного анализа приведены в  таблице 2.7. 

      Таблица 2.7 

Обобщенные  результаты факторного анализа 

 

      Из  таблицы 2.7 видно, что все факторы, за исключением продолжительности рабочего дня, оказали положительное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Совершенствование  управления персоналом предприятия.

     3.1. Современные методы и стили управления персоналом.

    Управленческий  контроль в управлении персоналом.

    Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности персонала.

    Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов производственной деятельности.

    Контроль - это критически важная и сложная  функция управления персоналом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

    Контроль  есть фундаментальный элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

    Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и  правил. Прежде всего, он применяется  по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

    Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

    В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

    Первый  этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

    На  втором этапе сравнения показателей  функционирования с заданными стандартами  определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

    Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с  заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

    Такими  действиями могут быть изменения  некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство  в работу системы.

    Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

    Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

    К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.