Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

 

По мере выхода экономики страны из кризиса работа кадровых служб организации стала критическим фактором, в том числе и для государственных органов и местных органов самоуправления. Ее основной недостаток - работа по-старому, при которой кадровые службы в основном занимались оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь их управлением.

Кадровые службы не выполняют многие функции, поэтому их работа в большинстве организаций не соответствует потребностям новых экономических отношений.

Многие организации недооценивают значение кадровой работы, и это - одна из главных причин нахождения их в кризисном состоянии, неэффективной системы управления организациями.

Во многих кадровых службах работают прекрасные люди, но они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом.

Все эти недостатки ставят перед каждой организацией, государственным органом, местным органом самоуправления важнейшую задачу - реформирование работы с персоналом. Роль этой работы еще более возрастает, в связи переходом от устойчивого во времени дефицита рабочей силы к ее избытку. Уменьшение численности персонала должно быть компенсировано более высокой квалификацией работников. Это означает возрастание ответственности служб по управлению персоналом в выборе путей квалификационного роста работников и стимулирования их труда. Таким образом, преобразования в сфере управления персоналом влекут за собой расширение функциональных обязанностей работников, занятых кадрами на предприятии. Новый круг обязанностей не вписывается в рамки традиционного отдела кадров. Его деятельность ограничивается выполнением функции учета, а также решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. На предприятии отсутствует комплексная система работы с персоналом, практически не рассматриваются вопросы повышения качества персонала, изучения способностей и склонностей работников, перспективы развития, кадрового потенциала.

 

3.3 Задачи и функции кадровых служб

 

В настоящий момент функции управления персоналом распределяются на предприятии между различными отделами: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел подготовки кадров, отдел организации труда и т.д. Как правило, эти отделы иерархически подчинены разным службам. Таким образом, эффективность системы управления персоналом снижается за счет большого количества согласований в процессе принятия решений. Выходом из сложившейся ситуации может служить организация единой службы по управлению персоналом или отдела по управлению персоналом с широким набором функций.

В наиболее сложный период экономического кризиса численность сотрудников специализированных служб, обеспечивающих работу с персоналом в организациях страны, резко сократилось. Практически полностью ликвидированы отделы труда и заработной платы, научной организации труда, бюро нормирования труда, учебные подразделения. В настоящее время практически не осталось ни одной социологической службы или лаборатории.

 

Рис. 29.2 Структура кадровой службы промышленного предприятия

 

 

В условиях рынка деятельность кадровой службы стала более цивилизованной и результативной Ее роль значительно возросла.

 

Таблица 29.2. Задачи и участие кадровых служб в решении проблем управления персоналом

Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно	Задачи отдела кадровых служб
	Планирование	Консультирование	Участие	Осуществление
- Планирование потребности в персонале, привлечение и набор персонала	Д	Д	Д	Д
- Условия принятия на работу, интегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока	Д	Д	Д	Д
- Согласование целей работы, беседы с работниками	Д	Д	-	Д
- Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров	Д	Д	-	Д
- Профессиональное стимулирование	Д	Д	Д	Д
- Использование систем затрат и стимулирования для сотрудников без тарифного договора	Д	Д	Д	Д
- Соблюдение форм сотрудничества, ориентированного на удовлетворение потребностей клиентов	Д	Д	-	-
- Организационные вопросы	Д	Д	Д	Д
- Сотрудничество с представителями работников	-	Д	Д	Д

 

Произошло это вследствие изменения политико-экономической ситуации.

Во-первых, работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы.

Во-вторых, условия деятельности любой организации все настойчивее будут диктоваться рынком, а конъюнктура рынка предъявит к персоналу много новых, неведомых нам ранее требований, среди которых - быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое будущее» и т.п.

В-третьих, высокий динамизм коммерческой деятельности заставит каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики будет существенно отличаться от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации и ПТУ

В-четвертых, значительно усложнилась система мотивации и стимулирования работников в связи с приемом на работу по краткосрочным договорам, выдвижением рыночных предварительных условий, жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В-пятых, все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Можно однозначно утверждать, что без специальной службы управления персоналом администрация предприятия не справится с этими задачами.

Роль службы управления персоналом в организации:

• консультативная;
• регулирующая;
• контроллинговая;
• системная.

 

Таблица 29.2.1 Интересы службы управления персоналом

Функции УП	Интересы службы УП
Разработка и реализация стратегии и политики УП	- выполнение полного объема функций УП, - контроль за процессом управления персоналом в организации и др
Отбор персонала	- обеспечение организации кадрами с определенными характеристиками, - разработка и реализация программ приемочных испытаний с учетом специфики организации и др
Адаптация	- быстрое и качественное включение работника в деятельность организации и др
Стимулирование труда	- разработка системы стимулирования работников, удовлетворяющей специфике организации, - получение наибольшей эффективности от деятельности персонала организации и др
Планирование численности	- соблюдение баланса работников и рабочих мест в организации и др
Мотивация	- доведение целей организации до персонала, - мотивированный для организации персонал и др
Развитие персонала	- своевременное повышение профессионального уровня работников и др
Трудовые перемещения	- разработка индивидуальных планов карьеры для планирования деятельности организации, - соблюдение баланса работников и рабочих мест, - предотвращение массового высвобождения и др
Высвобождение	- реагирование на изменения окружающей среды, - соблюдение баланса работников и рабочих мест, - соблюдение трудового законодательства и др
Организация труда	- формирование отношения к труду в организации, - регулирование степени конфликтности в коллективе, - формирование чувства справедливости и др
Оценка персонала	- информирование коллективов о результатах деятельности, - повышение заинтересованности работников в делах организации, - объективное вознаграждение работников по результатам деятельности и др
Социальные программы	- надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации, - спокойствие и стабильность коллектива; - осознанное восприятие интересов организации и согласие с ними и др
Сплочение, регулирование социально-трудовых отношений	- стабильный, сплоченный коллектив организации, - отсутствие конфликтов в организации и др

 

Создание такой службы предусматривалась Постановлением Совета Министров - Правительства РФ «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики»: отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобразовать в отделы управления персоналом с возложением на них обязанностей прогнозирования и планирования потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации, рациональному использованию персонала.

Но эти изменения идут с большим трудом, что видно на примере федеральных органов управления. Службы, занимающиеся организацией труда и его оплаты имея определенное влияние в коллективе, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотя руководитель отдела труда мог бы возглавить отдел кадров. Работники отделов кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого в том, что в кадровой службе работают непрофессионалы, которые просто не в состоянии выполнять новые функции.

Нередко администрация, несмотря на изменившиеся условия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, что равносильно обречению предприятия на экономическое прозябание, а в конце концов - и на банкротство.

Кадровые службы государственных органов строятся и функционируют в соответствии с президентскими и правительственными решениями. Например, постановлением Правительства РФ от 15 ноября 1995 г. №1094 «О структуре центрального аппарата федеральных органов исполнительной власти» определено, что штатная численность структурных подразделений, в том числе и соответствующих кадровых служб, должна быть следующей: департамента - не менее 35 единиц; управления - не менее 20 единиц; отдела - не менее 10 единиц; отдела в составе департамента - не менее 5 единиц.

Исходя из того, что управление персоналом по своей сути неоднородно из-за количества решаемых задач, на Западе выделяют четыре модели организации управления персоналом.

1. «Интегрированная» модель, в которой вопросы персонала решаются в рамках ответственности, возложенной на функциональных и линейных менеджеров, из-за отсутствия в организации специалистов, занимающихся только проблемами персонала или их использования допускается в незначительной степени.
2. Модель с «делегированными функциями», в которой регулярно выполняемые рутинные задачи, связанные с деятельностью в сфере персонала, выделены и переданы в руки технических специалистов, имеющих низкий статус, в то время как окончательное право принимать решения по возникающим вопросам остается за функциональными линейными менеджерами и супервизорами.
3. Модель получения «консультаций и поддержки», в которой организации обеспечиваются специализированными, опытными специалистами по управлению персоналом на относительно высоком управленческом уровне, что создает возможность должностному лицу получить квалифицированную консультацию, предлагаемую до принятия решения.
4. Модель «внешней рекомендации», в рамках которой менеджеры принимают решения и действуют в вопросах персонала наилучшим из доступных им способом, используя доступные для них информационные ресурсы и экспертные знания и принимая в расчет, что они являются объектами внешней оценки их деятельности либо со стороны судей, либо со стороны арбитров всякий раз, когда в этом возникает необходимость. То, что обычно определяется как «управление персоналом», описано в моделях 2 и 3. Модель 1 определяется больше как «руководство персоналом» по методике «без специалистов», что характерно и для современного подхода управления человеческими ресурсами.

Взаимосвязь базовых функций показана на рис. 29.8. Эти функции могут быть структурированы более детально по функциям УП, по уровням управления.

Основные задачи службы управления персоналом:

• формирование кадровой инфраструктуры, обеспечивающей высокую компетентность, профессионализм, патриотизм, приверженность персонала;
• развитие персонала на внедрение принципов самообучающейся организации, что является важнейшим условием перехода от сбытовой организации к клиентоориентированной;
• формирование системы мотивации - системы корпоративных ценностей, в которой приоритетными являются творчество, ответственность, честность и личная заинтересованность в труде;
• формирование корпоративной культуры, направленной на внедрение в сознание каждого работника корпоративных целей и ценностей, создание и поддержание устойчивого положительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде;
• обеспечение управления переменами через формирование нового мышления у персонала предприятия и вовлечение персонала в управление переменами.

 

Рис. 29.8. Системная взаимосвязь базовых функций управления персоналом

 

Миссия СУП:

- удовлетворение потребностей внешней и внутренней среды организации в создание и развитие эффективной структуры управления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия.

Стратегия СУП:

• создание и развитие эффективной структуры управления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия;
• создание и совершенствование системы непрерывного обучения и развития персонала как основы формирования высококвалифицированного и компетентного персонала;
• создание эффективной системы мероприятий по привлечению и подбору персонала.

Конкретная деятельность СУП по воплощению в жизнь данной стратегии заключается в разработке и реализации различных программ.

В каждом направлении СУП реализует определенные функции.

Важной задачей СУП в современных условиях становится управление морально-психологическим климатом в коллективе.

Набор функций СУП тесно связан с фазой развития организации).

1. Стадия создания. Организация ищет свою нишу на рынке и выводит свой продукт.