Переговорный процесс и его структура

Переговорный процесс и его структура

 

 

1. Подготовка к переговорам и ее основные составляющие.

Роль планирования при подготовке к переговорам

 

Переговоры – один из основных видов поддержания делового диалога с партнерами. На практике он включает следующие основные стадии:

·   подготовка к переговорам;

·   ведение переговоров;

·   подведение итогов переговоров, их анализ и выработка мер по реализации достигнутых договоренностей.

Подготовка к переговорам является одним из важнейших этапов, на котором закладывается успех предстоящих решений.

К переговорам следует готовиться всегда, а не только в случае объективной слабости позиции. Сильная позиция при плохой подготовке на переговорах может оказаться довольно уязвимой.

Подготовка к переговорам:

- определение цели переговоров;

- определение задач переговоров;

- определение участников  переговоров, их полномочий;

-определение места и  времени встречи;

- формирование делегации  и назначение ее главы

 Именно на этапе подготовки закладывается успех переговоров. Строгим выполнением дипломатического протокола и этикета обеспечивается нормальный психологический климат встречи.

 

Хорошо подготовиться к важным деловым переговорам помогает планирование.

При подготовке к деловой беседе необходимо составить следующие планы:

·   Стратегический план – программа действий и пути достижения намеченных задач;

·   Тактический план – перечень способов поэтапного достижения целей, ведущих к решению стратегических задач;

·   Оперативный план – программа действий по каждому отдельному пункту беседы;

·   План сбора материалов и информации (указываются источники информации, собираемые сведения, исполнители, сроки);

·   План систематизации и отбора рабочих материалов (определяет структуру организации собранного материала, критерии его отбора);

·   План изложения по времени (определяет рамки сле-дующего, рабочего плана беседы. Время беседы в общих чертах распределяется на отдельные фазы и элементы беседы);

·   Рабочий план (устанавливает структуру изложения беседы в целом с учетом имеющегося времени);

·   План использования вспомогательных средств (предусматривает включение наглядных и технических средств в ход беседы: графики, проекторы, аудио- и видеосистемы, компьютеры и т.п.);

·   План приспособления к собеседникам и обстановке (учитывает потенциальные требования и намерения партнеров, а также особенности обстановки, в которой будет проходить беседа);

·   План тренировки – программа репетиций деловой беседы.

Важность беседы является фактором, который определяет, от какого из предложенных планов можно отказаться. Но следует иметь в виду, что планирование беседы всегда приносит только пользу и никогда – вреда. Профессиональный подход и корректное отношение к партнеру требуют тщательной подготовки, подгонки деталей и шлифовки беседы в целом, что может иметь исключительное, зачастую решающее значение.

Подготовка включает два основных направления работы: решение организационных вопросов и проработку содержательной части переговоров. 

 

2. Организационные моменты при подготовке к переговорам

 

К организационным вопросам относятся: составление программы приема партнеров, формирование делегации, определение места и времени встречи, оборудование помещения, решение процедурных вопросов (язык переговоров, стенографирование, рассадка участников), согласование повестки дня каждого заседания.

Составление программы приема партнеров. Основными ее элементами являются: порядок встречи партнеров; определение персонального состава встречающих; участие представителей прессы, телевидения, радио; преподнесение цветов; размещение в гостинице; деловая часть (встречи, беседы, переговоры); приемы, завтраки, обеды и др.; посещение промышленных и других объектов; культурные мероприятия; проводы. Составление программы приема партнеров и организационное решение этих вопросов следует поручить наиболее ответственным и серьезным сотрудникам.

Определение места и времени переговоров. Договариваться о переговорах принято не менее, чем за 2-3 дня с отечественными партнерами и за 2-4 недели с иностранными.

У специалистов нет единого мнения о том, где с психологической точки зрения удобнее вести переговоры – дома или в гостях.

В числе преимуществ проведения переговоров на своей территории называются:

·   возможность контролировать ситуацию через решение организационных вопросов (размещение гостей, питание, культурная программа и т.д.);

·   «эффект спортсмена» – команда играющая на своей территории чаще выходит победителем. Замечено, что хозяева на переговорах говорят больше и убедительнее;

·   необходимость следовать правилам протокола хозяев облегчает принимающей стороне процесс общения;

·   всегда можно посоветоваться с компетентными людьми, заручиться их поддержкой и одобрением;

·   партнер имеет меньше возможностей свернуть переговоры и уйти, что было бы нетрудно, находись он на своей территории.

Положение принимающей стороны, однако, дает не только преимущества. Роль хозяев имеет свои издержки:

·   отсутствует возможность в сложной ситуации отложить принятие решения, сославшись на отсутствие информации;

·   действует «эффект гостеприимных хозяев», желание уступить партнеру, приехавшему издалека, из чувства гостеприимства;

·   необходимо отвлекаться на решение многочисленных организационных вопросов в ущерб непосредственно переговорному процессу.

 

Формирование делегации. Согласно международной практике, на переговорах принято придерживаться принципа паритета (равенства) количественного состава и уровня представительства делегаций. Равное представительство предпочтительнее с точки зрения этикета и полномочности в принятии решений руководителями делегаций. Отклонение от принципа паритета возможно ввиду обстоятельств, в которых необходимо убедить партнеров.

Оборудование помещения. Переговоры желательно проводить в специально оборудованном для этих целей помещении или в кабинете руководителя делегации принимающей стороны за общим столом при отключенном телефоне. Желательно, чтобы переговорная комната была достаточно удалена от основных производственных помещений (если таковые есть), была комфортабельна и эстетично оформлена. На столе не должно быть никаких лишних документов, раскладывается бумага (блокноты), карандаши.

Рассадка за столом переговоров производится с учетом рангов и служебных положений участников. Практикуется несколько вариантов рассадки. Главы делегаций могут сидеть во главе стола напротив друг друга (переводчики располагаются сбоку), а далее за столом садятся остальные члены делегаций согласно старшинства по нисходящей.

Более распространен, однако, другой вариант: главы делегаций садятся в центре стола, друг напротив друга, рядом с ними (слева) переводчики и далее по обе стороны члены делегаций.

Организаторы переговоров проявят учтивость, заблаговременно подготовив личные карточки участников переговоров и отметив ими места их рассадки.

Согласование повестки дня, и консультации с третьими лицами и организациями по касающимся их вопросам. Особенно важно принципиально проработать проблемы доставки грузов, взаимодействия с таможней, налоговыми органами, использования льгот, скидок, возможности реализации товара через торговые сети и т.п. Эти вопросы особенно актуальны при подготовке к переговорам с иностранными партнерами. Поэтому необходимо предусмотреть время для внутренних переговоров с третьими лицами и организациями и не спешить с назначением даты встречи с партнером за столом переговоров. 

 

3. Способы и приемы подготовки к переговорам

 

Совещания. В ходе совещаний происходит информирование рабочей группы о предстоящих переговорах; постановка целей; обмен мнениями; распределение обязанностей; составление плана подготовки к переговорам; получение информации от рабочей группы; анализ проблемы и поступающей информации; разработка переговорного прогноза-сценария; подготовка необходимых документов: плана и сценария переговоров, протоколов о намерениях, проектов договоров, контрактов и т.д.

 «Мозговой штурм». Суть этого метода состоит в следующем. Собирается группа экспертов и начинает продуцировать новые идеи по данной проблеме, в том числе самые сумасбродные и фантастические. В течение 1–1,5 часов группа из 7–8 человек в состоянии «родить» около 150–200 новых идей. Их анализ и отслеживание бесперспективных начинается только на следующей стадии.

Составление балансных листов. Суть состоит в том, чтобы отчетливо представить себе собственные интересы и интересы партнера, точно определить позиции сторон и возможные варианты решений. Для этого в две колонки на лист бумаги или монитор компьютера выносят сведения об этих интересах, а затем возможные позитивные и негативные последствия различных решений.

«Сдвиг в выборе». Суть заключается в том, что члены групп склонны, как правило, принимать более рискованные решения, чем, если бы каждый делал это индивидуально. Поэтому в ходе подготовки к переговорам следует учитывать факт возможного «сдвига в выборе» и его наиболее вероятное направление – в сторону увеличения риска.

В подобной ситуации полезно отложить обсуждение вопроса, чтобы продумать, какими могут быть камни преткновения; назначить кого-либо на роль оппонента, стремящегося выставить контраргументы.

 

4. Содержательная часть переговоров

 

Анализ проблемы и диагностика ситуации. Это ключевой момент подготовительного процесса. Все известные на сегодняшний день исследования и практика показывают: в основе любых переговоров лежат потребности и интересы сторон. Стороны, вступая в переговоры, всегда имеют как общие, так и различные интересы. Следует различать интересы и позиции, которые не всегда адекватно отражают эти интересы. Такое различение позволит более гибко и творчески отнестись к конструированию вариантов решений, выйти за пределы занятых позиций, что сделает возможным достижение самых удивительных комбинаций.

Выработка концепции переговоров (общего подхода). В отличие от позиции общий подход – менее изменчивый элемент переговорного процесса. Для определения концепции следует выявить функции предстоящих переговоров; решить, для чего они проводятся; попытаться установить, с какими целями предположительно идет на переговоры партнер.

Определение возможных вариантов решения. Хорошая подготовка предполагает предварительный анализ максимально возможного числа вариантов решений, ибо любые переговоры практически всегда допускают несколько альтернатив. Задача состоит в том, чтобы найти наиболее приемлемую, определить степень ее вариативности и минусы.

Подготовка предложений и их аргументация. К тому или иному варианту решения подводят конкретные предложения, отражающие Вашу позицию. Формулировка предложений должна быть ясной и отточенной. Это достигается на стадии подготовки. Невразумительные предложения могут исказить Вашу позицию и ход переговоров в целом.

Подготовка необходимых документов и материалов, Письменная форма изложения заставляет участников подготовки думать о точности формулировок, логичности и стройности предложений, обоснованности решений. Тщательно отработанные документы и материалы будут служить на переговорах ориентирами, с которыми сверяется их ход и вносимые изменения. Кроме того, подготовленные аналитические материалы и справки могут быть путеводителем по законодательству, ценам и, следовательно, дополнительным аргументом в ходе переговоров.

 

5. Правила выбора числа и состава участников.

 
Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании. 
 
Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании. 
 
Достаточно распространенной является ситуация, когда большинство участников совещания обсуждает какой-либо «свой» вопрос, а остальные пункты повестки дня находятся вне пределов их компетенции. Рабочее время сотрудников организации используется неэффективно, если они вынуждены присутствовать при рассмотрении всех вопросов совещания. Кроме того, присутствие «лишних» людей поневоле снижает действенность обсуждения проблем. 
 
При разнородной повестке дня, когда затрагиваются вопросы различных звеньев структуры организаций, рекомендуется применять принцип переменного состава участников совещания. При этом возрастает важность установления и четкого соблюдения регламента. 
 
Достаточно часто встречается ситуация, при которой отдельные сотрудники приглашаются на совещание, но их реальное участие зависит от хода обсуждения того или иного вопроса. При этом заранее неизвестно, в какой мере приглашенные «на всякий случай» сотрудники будут задействованы в процессе совещания. Такой подход демонстрирует неуважение к сотруднику, пренебрежительное отношение к его занятости. Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника.