Отечественный и зарубежный опыт деловой оценки персонала

Задание № 1. Отечественный и зарубежный опыт деловой оценки персонала

 
Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также имеет свои особенности.

Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:

-характер задач, выполняемых  данным работником. Естественно, что  задачи служащего и менеджера  заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего;

-государственные требования, ограничения и законы;

-личное отношение оценщика  к работнику. Так, если нравственные  и моральные ценности оценщика  совпадают с рабочей этикой, то  его оценка может значить очень  многое. Но в то же время, если  этот процесс в "плохих" руках, то это может стать причиной  увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности  труда;

-стиль работы руководителя: руководитель может по-разному  использовать полученную оценку - честно или нечестно, в поддержку  или в наказание, положительно  или отрицательно, причем оценка  результативности труда может  привести к совершенно иным  выводам, чем это предполагалось  организаторами;

-действия профсоюзов: они  могут, как поддерживать, так и  выступать против этой системы.

Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель - повышение результативности труда, то критерии при этом - критерии результативности труда. Если же продвижение работников - необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также :

-комитет из нескольких  контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки  одним начальником;

-коллеги оцениваемого. Для  этого необходимо, чтобы оцениваемый  и оценивающие достаточно хорошо  знали друг друга, особенно это  касается уровня результативности  труда, чтобы верили друг другу  и не стремились выиграть друг  у друга в вопросах зарплаты  или продвижения по службе;

-подчиненные оцениваемого;

-кто-либо, кто не имеет  непосредственного отношения к  рабочей ситуации. Однако этот  метод требует больших затрат  по сравнению с другими, и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту;

-самооценка - работник оценивает  себя при помощи методов, используемыми  другими оценщиками. Целью данного  метода является скорее развитие  навыков самоанализа у работников;

-комбинация перечисленных  форм оценки. Примером использования  комбинации форм оценки может  стать процесс оценки результативности  труда на одной из американских  фирм, где менеджер и сам работник  заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в  должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение  результатов оценки дает хорошие  предложения для высшего руководства.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм, и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям - выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе.

Деловая оценка работника предприятия в нашей стране чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется приказом по организации, что придает ей официальный статус и предоставляет право на использование полученных результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как окончательный, документально оформленный результат оценки работника.

Аттестация широко распространена во многих организациях. Ее объектом являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данной организацией. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем организации, исходя из поставленных целей, вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации с учетом формальных требований к процедуре ее проведения. Соблюдению этих требований придается особое значение, так как нарушение процедуры может послужить основанием для работника, не-, довольного принятым решением, оспорить его.

Анализ практики управления показывает, что организации в большинстве случаев одновременно используют оба вида оценки: оценку труда и оценку качеств персонала, влияющих на достижение ожидаемых результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель наряду с балльной оценкой дает ее развернутые обоснования.

В большинстве организаций оценка и аттестация проводятся ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, в интервале между ежегодными формальными оценками практикуются неформальные собеседования, в ходе которых обсуждаются результаты труда работников и текущего наблюдения за их деятельностью. Если процедуры оценки хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Эти мероприятия не относятся к числу аттестационных, но могут стать источником информации о динамике эффективности труда работников и подразделений.

В ряде организаций особенно жесткий контроль осуществляется за вновь принятыми на работу сотрудниками, а также за получившими новое назначение. Такой контроль призван ускорить процесс вхождения работника в должность. Организация, приобретая дорогостоящие человеческие ресурсы или пробуя применить их в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую поддержку, помочь в кратчайшие сроки исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении на ту или иную должность. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена подтверждение должно быть получено в течение нескольких месяцев после начала работы, а руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года. Работника, не справляющегося со своими обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют.

Исходя из практики российских организаций целесообразно не ограничиваться одной аттестацией в три-пять лет, а проводить ее систематически. Более частые оценки (один - два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления, обеспечивать более тесную связь ее результатов с должностным и квалификационным продвижением, а также оплатой труда.

Задание № 2.

Задание № 3.

Преподаватель высшего учебного заведения.

Профессионально-педагогическая компетентность преподавателя вуза выражается через систему следующих показательных признаков:

1. Степень соответствия к педагогической деятельности в пределах законодательных требований и принятых моральных норм.;

• уровень образования (не менее высшего)

• корректность поведения
• объективность оценки знаний студентов
• объективность оценки знаний студентов
• не имеет проблемы с законодательством
• физически готов к преподаванию

Можно определить с помощью изучения документов преподавателя, а также проведения анкетирования среди студентов.

2. Степень технологической готовности (готовность к осуществлению педагогической деятельности наряду с профессиональным владением преподаваемых дисциплин);

• наличие/отсутствие ученой степени

• наличие/отсутствие ученого звания
• длительность трудового научно-педагогического стажа (>5)
• наличие разработки учебно-методических комплексов, учебно-методических пособий и т. п.
• логическая последовательность излагаемого материала
• изложение темы с учетом имеющих новшеств по проблеме
• умение подбора к лекциям практического материала
• ясность излагаемого материала

Показатели можно оценить методом оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата.

3. Степень инновационной готовности (теоретическая и методологическая готовности к осуществлению инновационно-педагогического процесса, умение решать педагогические и профессиональные задачи в условиях постоянно развивающихся инновационных методов обучения);