Отчет по практике

4. Маркетинг - исследование  рынка, продукции,  ее конкурентоспособности,  динамики отгрузки  по каждому региону.  Помимо исследований  собственной продукции собирается информация о конкурентах, их изделиях и ценах на данные изделия. По этим данным отслеживается динамика их выпуска 2 раза в месяц, составляется годовая картина для анализа.

5. Бартерные сделки - установление цены  на товар, поступивший  по бартеру, ведение реестра на каждый бартерный товар, учет накладных, передача всей перечисленной информации в магазины-салоны.

6.  Реализация товаров  в счет заработной  платы. Данная  информация поступает  через компьютерную  локальную сеть, установленную  в магазинах, в АСУ, откуда она ежедневно передается в информационно-вычислительный центр, который в свою очередь передает в АСУ сведения о невыданной заработной плате и о ценах на товары. Для бухгалтерии составляется отчетность магазина, отслеживается движение товаров через магазин.

7. АРМ-руководитель. Сюда  передается информация  по потребителям  продукции, по  заявке и отгрузке  по каждому изделию,  а также о дебеторской  задолженности.

Ближайшая перспектива - развитие тесного сотрудничества с финансовым отделом. АСУ способствует работе центра маркетинга для определения финансовой и технической политики предприятия.

Проблемы, связанные с реализацией  кухонных комбайнов  Гамма 3 и Гамма 7.

Технологические проблемы.

С первых шагов работы стало ясно, что  мясорубки «Гамма 3» и «Гамма 7» обладают рядом конструктивных и технологических недостатков. Причем эти недостатки не являются скрытыми, так как были выявлены в ходе опроса пользователей и благодаря личному опыту использования. Практически все недостатки известны и разработаны мероприятия по их  ликвидации, однако темпы реализации этих мероприятий оставляют желать лучшего, многие из них не выполняются годами. В это время выпускается откровенно бракованная и заведомо неисправная продукция, и подобная практика приводит к подрыву имиджа предприятия, потере рынков сбыта, а в дальнейшем может привести к полному вытеснению с рынка. Проблема в основном заключается не в низкой квалификации инженерно-технических кадров или слабой технологической базе, а в низком уровне организации управления.

Ценовая политика.

Проводимая  ценовая политика ориентируется в  основном только на 2 фактора: 1) себестоимость  изделия; 2) цены конкурентов - неосновной фактор. Не учитываются: 1) стратегическое положение предприятия; 2) условия отгрузки; 3) ценовая дифференциация.

Ошибочной является практика установления цены на продукт, исходя из простого сравнения  с ценами конкурентов  в Петербурге или  Серпухове, так как  удобство отгрузки дает им неоспоримое преимущество. Отгрузка автомобильным  транспортом позволяет сократить время выполнения заказа до 5-7 дней ( 3 дня поступление платежных документов и 2-4 дня доставка), что экономит заказчику время, деньги и нервы.

Существующая  схема отгрузки товара поражает своей неповоротливостью  и громоздкостью:

1. поступает заказ в Центр маркетинга, после чего выставляется счет (1 день);
2. поступают платежные документы ( минимум 3 дня);
3. заявка передается в отдел  сбыта ( 1 день);
4. заказывается контейнер( срок исполнения заказа около7 дней); 
5. загружается и отправляется контейнер( 1 день);
6. транспортировка железнодорожным транспортом( не менее 3 дней);
7. получение контейнера( 1 день).

Таким образом, суммарное  время исполнения заказа при контейнерной отгрузке составляет как минимум 16 дней( обычно больше). Для  коммерческих фирм оборачиваемость капитала - это один из важнейших показателей, и трудно подсчитать убытки от  простоя денежных средств. Не вызывает сомнений, что большинство заказчиков могли бы работать гораздо эффективнее, имея возможность быстрее оборачивать капитал.

Чтобы обеспечить конкурентоспособность при прочих равных условиях в Центральном и Северо-западном регионах необходимо установить существенно более низкие цены на аналогичную продукцию.

Организация и управление.

Одной из самых значимых внутренних проблем  является недостаточная заинтересованность сотрудников различных отделов в совершенствовании и доведении продукта. Взаимоотношения между рядовыми сотрудниками тесно взаимодействующих между собой отделов зачастую слишком формализованы, и несмотря на бюрократичность система взаимодействия отделов нечетко работает, когда дело касается конкретного продукта, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных с продуктом.

Каждый  участник процесса «проектирования - сбыт» по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать( хорошо если пытается). Проблемные задачи формируются не « от  потребителя», и это обуславливает проблемы  с конструкцией, технологией, контролем качества, а значит и со сбытом.

Рассмотрим  подробнее схему  взаимодействия служб  по звеньям.

1. «Маркетолог  - конструктор». Конструктор является «творцом и создателем» продукта, опирается исключительно на свой жизненный опыт при проектировании новой и совершенствовании серийной продукции, не получает поддержки со стороны специалиста по изучению рынка.
2. «Конструктор - технолог». Отношения характеризуются слабой взаимосвязью, при решении спорных вопросов однозначно превалирует мнение технолога, а отсюда незаинтересованность технологической службы в точном исполнении конструкции ( подразумевает стремление к работе «под себя», а не в соответствии с требованиями конструктора).
3. «Технолог - производственник». Просматривается ориентация на максимальное упрощение технологии без какого-либо экономического обоснования, а значит зачастую потери от ухудшения эксплуатационных свойств товара начинают превалировать  над выгодой от удешевления производства.
4. «Производство - сбыт». Очень громоздкий и инертный односторонний канал передачи информации, данные из отдела сбыта проходят длинную цепочку вплоть до высшего руководства, чтобы спуститься на ту же горизонталь, но уже в производственные отделы.
5. «Сбыт - клиент». Сложная цепочка взаимоотношений, требующая значительных затрат времени и энергии.
6. «Клиент - маркетолог». Отношения характеризуются слабой взаимосвязью. 

Товарно-марочная конкуренция.

Основными конкурентами являются.

1. «Электросила» Санкт-Петербург, выпуск 8-10 тысяч штук в месяц.  Отличается низким уровнем дизайна, но славится высоким качеством изготовления и надежностью. Благодаря применению низкооборотного асинхронного двигателя имеет существенно более низкий уровень шума и более приятна в работе. По уровню цен - в четверке лидеров. Отличие - наличие соковыжималки в базовой комплектации.
2. «Металлист» Серпухов, выпуск до 9 тысяч штук в месяц, средний уровень дизайна, выполнена скромно, но со вкусом. Отзывы потребителей неизвестны. Выпускают гамму бытовой техники: комбайн куттерного типа, миксер, пылесос и т.д. Сотрудничают с итальянскими фирмами, возможен прорыв на рынок, занимает выгодное стратегическое положение, является ценовым лидером.
3. Пермь, выпуск  5-6 тысяч в месяц, выпускается 2 года, имеет большое количество насадок, мощность двигателя 400вт, достаточно дорогая модель.
4. Уфа, выпуск до 3х тысяч в месяц, мало данных, достаточно дорогая модель.