Отчет по практике в ЗАО «АКБ «БЕЛРОСБАНК»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Процесс производственной адаптации работника

 

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Основными целями адаптации персонала являются:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Адаптация персонала подразделяется по направлениям:

1. производственная:

- профессиональная;

- психофизиологическая;

- социально-психологическая;

- организационно - психологическая;

- организационно-административная;

- экономическая;

- санитарно-гигиеническая.

 

2. внепроизводственная:

- адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;

- адаптация в период отдыха.

Все виды адаптации  взаимосвязаны между собой.

Производственная  адаптация — процесс включения  работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой

Условно процесс адаптации персонала  можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка  уровня подготовленности работника.  Если сотрудник имеет не только  специальную подготовку, но и  опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, период его адаптации будет  минимальным.

2. Ориентация. Практическое знакомство нового  работника со своими обязанностями  и требованиями, которые к нему  предъявляются со стороны организации.  В ходе проведения общей программы  ориентации часто затрагиваются  следующие вопросы:

- общее представление о компании: цели, приоритеты, проблем;

- политика организации;

- оплата труда;

- дополнительные льготы;

- охрана труда и соблюдение техники безопасности.

3. Действенная  адаптация. Приспособление работника  к своему статусу, включение  в межличностные отношения с  коллегами.

4. Функционирование. Последний этап процесса адаптации.  Характеризуется постепенным преодолением  производственных и межличностных  проблем и переходом к стабильной  работе.

С целью  преодоления возникающих трудностей, а также повышения эффективности  процесса приспосабливания в компаниях  создается система адаптации  персонала. Данная система включает комплекс мероприятий, которые позволяют сотруднику выйти на необходимый уровень производительности с минимальными потерями для него самого и для компании.

Наличие системы адаптации дает следующие  преимущества:

Для компании:

- повышение эффективности работы сотрудника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности;

- налаживание или поддержание положительных отношений в коллективе;

- предотвращение серьёзных ошибок, которые могли бы совершить новые сотрудники;

- сокращение временных затрат опытных работников на оказание помощи новому сотруднику в процессе выполнения им должностных обязанностей;

- минимизация «текучести» кадров.

Для сотрудника:

- налаживание отношений в коллективе;

- быстрое вливание в рабочий процесс и приобретение новых навыков и знаний;

- снижение тревожности и неуверенности перед нареканиями со стороны руководства, связанными с неумением выполнять поставленные задачи так же быстро, как и другие сотрудники;

- сопоставление ожидаемых условий работы сотрудника с его реальной деятельностью;

- снижение страха сотрудника быть уволенным во время испытательного срока.

В ЗАО  «АКБ» Белросбанк» каждый новый сотрудник имеет индивидуальный срок адаптации (Приложение 2). Он включает в себя перечень мероприятий, которые должен пройти новый сотрудник.

Мероприятия включают в себя прохождение дистанционного курса «Справочник нового сотрудника», первичный инструктаж на рабочем месте (ознакомление с коллективом, рабочим местом и с санитарно-бытовыми условиями), ознакомление с локальными положениями, инструкциями, регламентами).  Каждое мероприятие оценивается, и результат заносится в специальную графу. По результатам мероприятий подводятся итоги, и принимается решение о принятии сотрудника на ту или иную должность.

В Приложении 3  можно просмотреть анкету адаптации сотрудника, которую ему предлагают заполнить по истечению срока адаптации. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Графическая схема организационной структуры системы управления персоналом. Её характеристика

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных  подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения  — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в  широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль службы управления персоналом в общей  системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного  подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его  непосредственного руководителя.

Основным  структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены  функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних  функций нередко создается отдел  подготовки кадров или отдел обучения.

Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделом  организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и  техники безопасности, юридическим  отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

Для решения  социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

В ряде организаций  формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора  по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с  кадрами. Новые задачи служб управления персоналом заключаются и реализации кадровой политики и координации  деятельности по управлению трудовыми  ресурсами в организации, в изменении  сознания работающих, и переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с ним службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Система управления персоналом организации  включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом и ее отдельными подразделениями, а также следующие функциональные подсистемы:

-подсистему планирования и маркетинга персонала;

-подсистему управления наймом и учета персонала;

-подсистему управления трудовыми отношениями; подсистему обеспечения нормальных условий труда;

-подсистему управления развитием персонала;

-подсистему управления мотивацией поведения персонала;

-подсистему управления социальным развитием;

-подсистему развития организационной структуры управления;

-подсистему правового обеспечения системы управления персоналом;

-подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;

-подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.

В зависимости  от размера организации состав подразделений, реализующих задачи функциональных подсистем, будет меняться. В мелких организациях одно подразделение может  выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач  может быть поручено конкретному  специалисту, а не подразделению.

Ряд функций  может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Структурное местоположение кадровой службы зависит  от степени развития и особенностей организации.

В ЗАО  «АКБ»Белросбанк» используется линейно-функциональная организационная структура (Приложение 4).

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором  линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные —  консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

-освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

-построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

         Недостатки структуры:

            -каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

-чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

-аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Переход экономики к рыночным отношениям требует постоянного совершенствования  управления, подготовки высококвалифицированных  специалистов, умеющих эффективно ориентироваться  в организации и управлении производством, отвечающих за реализацию результатов  в народно-хозяйственной практике. С этой целью в высших учебных  заведениях студенты определённых специальностей проходят организационно - управленческую практику.

 Прохождение  производственной (управленческой) практики  с 29 июня 2012 года по 26 июля 2012 года в ЗАО «АКБ»Белросбанк» позволило закрепить теоретические знания, полученные мною во время учебного процесса.

В период практики я познакомилась с организацией правового и нормативно – методического  обеспечения системы управления персоналом.

Мною  были изучены требования, предъявляемые  кандидату на замещение вакантной  должности; процесс производственной адаптации работника. Так же была изучена и проанализирована графическая  схема организационной структуры  системы управления персоналом.

Условия практики соответствовали требованиям  программы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Положение Об управлении по работе с персоналом ЗАО «АКБ «Белросбанк». – г. Минск, 2008.
2. Устав Закрытого акционерного общества «АКБ «Белросбанк». – 35 с., 2011.
3. Базарова Ю.Т., Ерёмина Б.Л. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2010. – 362 с.
4. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. / А.П. Волгин, В.И. Матирко, А.А. Модин. – М.: МАКСПресс, 2004. – c. 478.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
6. Левищенко С. Нестандартный режим организации рабочего времени как способ управления персоналом // Служба кадров и персонал / . – 2007. – № 5. – c. 67-71. 
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М; 2005. - 312 с.