Отчет по практике на ОАО "Измайловская мануфактура"

Положительным моментом в работе ОАО является то, что предприятие имеет возможность смены и расширения ассортимента вырабатываемых тканей в соответствии с потребностями заказчиков.

Структура и возрастной состав оборудования.

На ОАО "Измайловская мануфактура" осуществляется как прядильное, так и ткацкое производство. Оборудование, задействованное в производстве, является отечественным, кроме пневмомеханических прядильных машин БД-200 (Чехия).

Возрастной состав оборудования достаточно большой:

1. прядильное оборудование установлено в 1977-1980 гг.
2. ткацкое оборудование работает с 1985 г.

Положительным моментом является закупка и установка ткацких станков СТБ-200 в 1992 году, и полное обновление оборудования сортировочно-трепального отдела в 2000 г. (изменение технологии).

В настоящее время руководство ОАО планирует задействовать одно из помещений фабрики, сдаваемых в аренду, под ткацкий зал и увеличить тем самым количество ткацких цехов до трех. Также планируется докупить необходимое оборудование и расширить ассортимент. При этом предприятие может позволить себе приобрести только отечественное оборудование, так как импортное очень дорогостоящее, и его установка связана с инженерным переоснащением, то есть требует большой реконструкции.

Законсервированного оборудования в специально отведенных помещениях предприятие не имеет. Но существует недозагрузка оборудования в связи с нехваткой рабочей силы. В прядильном производстве простаивает следующее технологическое оборудование:

1. Сортировочно-трепальный цех: из 5 трепальных машин Т-16 работает 2.
2. Чесальный цех: из 16 чесальных машин марки ЧМД работает только 7.
3. Ленточный цех: всего  9 ленточных аппаратов марки Л2-220-50, в работе — 5.
4. Прядильный цех: в работе находится 5 пневмомеханических прядильных машин марки БД-200, всего — 29 машин.

Поэтому главной проблемой фабрики является недостаток  производственной рабочей силы, и как следствие, — неполное использование производственных мощностей.

 

4. Кадры.

Оценка квалификации кадров показала, что из 32 руководителей с высшим образованием 14 человек, из 10 специалистов — 5 человек.

Из всех рабочих среднетехническое образование только у 4 человек, остальные имеют среднее образование.

На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.

Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

 

5. Имидж предприятия.

Репутация ОАО поддерживается путем выпуска качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.

 

Выбор стратегии предприятия.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.

Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 4).

 

 

Доля на рынке                

высокая                                           низкая

Темп роста	высокий	товары "Звёзды"  + + +                               А   - - -	товары "С вопросом" +        С             - - -
	низкий	товары "Денежные коровы"  + + +                              В   -	товары "Собаки" + -

 

Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

§  + + + крупные денежные поступления

§  +       небольшие денежные поступления

§  - - - крупные денежные затраты

§  -        небольшие денежные затраты

 

Портфель ОАО "Измайловская мануфактура" включает следующие бизнес единицы:

• Продукция вида А: суровые ткани: "птичий глаз", ткань вафельная, марля;
• Продукция вида В: суровые ткани: миткаль и бязь;
• Продукция вида С: суровая ткань - фланель.

После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):

1. Продукция вида А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".

Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, модификацию продукта, использовать интенсивный метод его распределения.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.

2. Продукция вида В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

"Денежные коровы" дают больше  денежных средств, чем требуется  для их поддержания. Эти денежные  средства идут на развитие  продукции-"звёзд" и продукции "с вопросом".

Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

3. Продукция вида С относится к категории товаров "с вопросом", которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

4. Портфель фабрики не содержит продукции-"собак", которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

ОАО "Измайловская мануфактура" занимает достаточно большую долю рынка. При этом выпускаемые суровые ткани по качеству являются лучшими по сравнению с продукцией предприятий-конкурентов. Большое количество продукции предприятие выпускает на заказ, поэтому спрос на нее достаточно стабилен. Следовательно, активная работа на рынке способствует дальнейшему укреплению позиций фабрики.

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ ОАО с её помощью (рис. 5).

Итак, ОАО имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным внутренним потенциалом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фабрика не располагает средствами, чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны ОАО "Измайловская мануфактура", а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее преемлемой стратегической альтернативой для фабрики являтеся общая стратегия конкуренции.

Предприятие существует на рынке суровых тканей более ста лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в настоящих условиях (рост конкуренции, проблемы с сырьем, повышение налогов и т. д.) увеличить объем реализации производимой продукции не так легко.

Исходя из анализа портфеля продукции ОАО очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новых тканей в базовой отрасли при использовании существующих технологий.

При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.

 

Конкурентная позиция фирмы
			слабая	сильная
Темпы роста рынка	высокие	II Стратегия концентрации в базовой отрасли. Покупка другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ. Вертикальная интеграция. Диверсификация. Закрытие фирмы, банкротство, если другие меры не помогли.		I Продолжение концентрации выбранной отрасли. Международная экспансия. Вертикальная интеграция. Диверсификация в смежные отрасли.
	низкие		III Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли. Слияние с конкурирующей фирмой Вертикальная интеграция Диверсификация Стратегия "сбора урожая". Ликвидация.	IV Международная экспансия. Диверсификация концентрического и горизонтального роста. Диверсификация в новую отрасль. Совместные предприятия в новых отраслях. Вертикальная интеграция. Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.

 

Рис. 5. Матрица Томпсона-Стрикленда.

 

 

 Оценка стратегического  плана.

Стратегическое планирование — это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегия  внутренне совместимой с возможностями     организации?

Стратегия, выбранная для ОАО является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимое оборудование, а также собирается закупать новое и увеличивать объем производственных площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем выпуска продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Степень риска при расширении ассортимента невелика, так как новый ассортимент формируется с учетом сезонности, а также потребностей постоянных заказчиков.

3.  Обладает ли организация  достаточными ресурсами для реализации  стратегии?

Для реализации выбранной стратегии ОАО обладает достаточными техническими ресурсами и необходимыми сырьевыми ресурсами. Но при этом испытывает недостаток трудовых ресурсов. То есть необходимо привлекать производственных рабочих, с тем чтобы обеспечить оптимальную работу оборудования при полной производственной мощности.

4.  Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсифекации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции ОАО.

5.  Является ли эта  стратегия лучшим способом применения  ресурсов предприятия?

 Выбранная стратегия является  лучшим способом применения ресурсов  фабрики, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия, и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели.