От “пожизненного найма” к гибким формам занятости

Японские методы организации труда 

       От  “пожизненного найма” к гибким формам занятости

       Система “пожизненного найма” означает, что  служащий фактически всю свою жизнь  работает на одном предприятии, постоянно  продвигаясь вверх по служебной  лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. И более того, за 2-3 года тот же выпускник юридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в  вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, так как потому что во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а во-вторых, начав с низов, специалист  имеет возможность “пощупать” все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию.

       Увольнение  с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.

       О постепенном переходе крупных японских предприятий к новой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной системы “пожизненного найма” и замена ее другими, более гибкими формами занятости.

       Этот  процесс наметился еще в конце 70-х - начале 80-х гг. в результате самого глубокого для Японии экономического кризиса 1974-1975 годов. Система “пожизненного найма” становилась все более невыгодной даже для самых мощных предприятий.

       Немаловажным  фактором являлось заметное изменение  так называемой “трудовой философии”, то есть отношение к труду самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со “своего” предприятия и начать собственное дело.

       Однако, как это не парадоксально, политически  и самим предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку “привязывает” работника к “своей” компании и тем самым обеспечивает “всеобщий мир в промышленности”.

       Новые формы найма рабочей силы, которые  постепенно вытесняют “пожизненный найм” можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с “пожизненным наймом” и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

       Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или  улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей.

       Другой  гибкой формой является повторный или  вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта  форма существовала и раньше, однако, прибегавшие к ней предприятия  с “пожизненным наймом” несли  перед уволенными работниками как  моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.

       Большинство из них нанимаются на значительно  худших, чем раньше, условиях, в том  числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

       Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с  еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.

       К первой указанной группе относится  также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую  неделю (наем частично занятых) и так называемая “система арбайто”, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

       К сравнительно новым формам найма  относится также “система обязательного  набора”. Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

       Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый “групповой пожизненный найм”. Администрация  предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

       Итак, подводя итог вышесказанному, можно  сделать вывод, что система “пожизненного  найма” вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы. 

       От  зарплаты по старшинству  к оплате по результатам  труда

       Этот  процесс наметился еще в конце 70-х годов, когда крупные японские предприятия, практикующие систему “зарплаты по старшинству”, начали уменьшать размеры ежегодных надбавок за стаж работы или вообще прекратили их выплату после достижения работником определенного возраста.

       В начале 80-х годов процесс отказа крупных японских предприятий от системы “зарплаты по старшинству” и замены ее оплатой рабочей силы по результатам труда приобрел необратимый характер.

       Дело  в том, что применение этой системы  не только ложилось тяжелым бременем на предприятие, но в конечном итоге  негативно сказывалось на эффективности всего производства, поскольку, с одной стороны, заставляло предприятие тратить все более значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной рабочей силы, а с другой - сдерживало наем молодежи, которая в состоянии быстрее приспособиться к новой техники и технологии, а следовательно, принести большую отдачу.

       Согласно  данным “Белой книги по экономике”, еще в начале 80-х годов против этой системы выступало 60% всех практиковавших ее предприятий. К 90-м годам их доля достигла уже 80-ти процентов.

       Новые формы оплаты рабочей силы можно  разделить на две большие группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как “зарплаты по старшинству”, так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах  труда.

       Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) зарплаты.

       Первая  состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату  за выполнение производственных функций  и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт).

       Система “зарплаты по старшинству” все  заметнее вытесняется и различными формами оплаты труда рабочей  силы, основанными только на результатах  труда. Механизм действия всех этих форм оплаты рабочей силы, несмотря на некоторые  нюансы, в целом идентичен, поскольку в их основе лежит единственный и наиболее эффективный сегодня принцип  оценки количества и качества труда.

       Японские  фирмы не имеют жесткой классификации  должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены, Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

       В этом отношении японская модель существенно  отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным  образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

       Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

       1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

       2. Зависимость оплаты труда от  жизненных пиков. Таких пиков  в Японии пять-шесть. Когда  21-летний японец после колледжа  или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

       3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система “плавающих окладов”. Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%.

       4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда. 

       5. Одна из самых низких в мире  дифференциация в оплате труда - 1: 4 (в Швеции - 1: 3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе.

       Скорее  всего, только этот из пяти элементов  японского стимулирования не приемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Потому что, если перевести эти пункты (1:4) в наши рубли, то мы просто не найдем ни работников высшей квалификации, ни инженеров, тем более, директорат.

       Стимулирование  трудовых усилий

       К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

       О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет  можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее  время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила.

       Эффективным экономическим стимулом являются также  бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и  размер которых зависит от деятельности предприятия. Это довольно значительные суммы денег. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше. Общая картина динамики размеров бонусов представлена в таблице 3.

       Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние  годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние - почти  двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники  ежегодно получают в виде единовременных выплат еще, в среднем, по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то общая  сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль.