Особенности японской системы управления персоналом

Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу, собранному "с миру по нитке". Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.

  И наконец, мы подходим к основной преграде к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности. Система пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому - работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение - они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением, однако, большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам (об этом более подробно будет сказано ниже).

   В Японии сейчас полным ходом идет переход от системы пожизненного найма к другим, более приемлемым для применения их в России формам занятости.   О постепенном переходе крупных японских предприятий к новой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной системы пожизненного найма и замена ее другими, более гибкими формами занятости.

Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном к ней подходе, может быть актуальна и для России.

Другой гибкой формой является повторный, или вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.

К первой указанной  группе относится также набор  временных работников (временный  найм), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая "система арбайто", или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

Итак, подводя  итог вышесказанному, можно сделать  вывод, что система пожизненного найма вытесняется более выгодными  для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы, а это важно при применении к российским условиям.

   Оплата труда является краеугольным камнем в отношениях между работодателем и работником. От нее напрямую зависит и себестоимость продукции, и производительность труда работника. Многие российские менеджеры делают серьезную ошибку, пытаясь снизить себестоимость товара путем снижения заработной платы. Это влечет к ухудшению качества товара, повышенной текучести кадров, понижению производительности труда, а нередко и к увеличению брака. Следовательно, к дополнительным издержкам на производство. Учитывая японский опыт оплаты труда, но не все

элементы японского  стимулирования приемлемы для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Потому что если перевести эти пункты в наши рубли, то мы просто не найдем работников высшей квалификации.

В сфере организации  труда у нас следующие проблемы: хронические задержки ее выплаты, резкое падение воспроизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40% в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества.

Некоторые из этих вышеперечисленных проблем можно  изменить уже сегодня японскими  методами. Тем более что все  большее количество руководителей  осознают, что без системы экономической  заинтересованности работников, прежде всего через связь результатов  их труда с результатами вознаграждения, мы не сможем преодолеть кризис.

   Среди психологических стимулов можно выделить следующие: 
- непосредственное психологическое воздействие на работников; 
- вовлечение их в различные производственные движения; 
- установление "человеческих отношений в промышленности" и т.д.

К непосредственному  психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического "гимна  компании". Наиболее известными производственными  движениями являются следующие: "движение за повышение производительности труда", "движение за работу без брака", "движение контроля над качеством  продукции" и т.д. Особое место  в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений в промышленности".

Одной из главных  особенностей японского менеджмента  является бережное обращение к персоналу. В уставе некоторых фирм даже прописано, что рядовые сотрудники увольняются  лишь в самом крайнем случае. В  Японии (в отличие от России) при  финансовом кризисе предприятия  владельцы и руководители этого  предприятия ищут любые способы  выхода из него, помимо увольнения персонала. Ведь рядовой сотрудник - член семьи  предприятия, его главное богатство. Этому следует поучиться российским менеджерам у своих восточных  коллег.

В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности  работника в завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы  нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал "со стороны", руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой страны. Соответственно, и в России данный подход к обучению и подготовке персонала имеет право на жизнь. Мало того, должен применяться на практике.

   Конечно, мысли, изложенные на бумаге, не так-то легко претворить в жизнь. Советы только на первый взгляд кажутся простыми и очевидными. Их практическая реализация сопряжена с многими трудностями. Но руководитель, не побоявшийся первоначальных трудностей, добьется результатов. Японский опыт управления персоналом незаслуженно мало применяется на практике российскими менеджерами. Руководитель, взявший на себя труд по внедрению японского опыта в управлении своей организацией, скорее всего, получит неоспоримое преимущество. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

         Японцы работают группой более эффективно,  чем европейцы,  особенно

когда  перед  ними  поставлена  сложная  задача.   Даже   принятие   решений

осуществляется  в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь  отвергают личность  как отдельного индивидуума, но проявляют  уважение к мнению каждого.

В своей  книге  «Искусство  японского  управления»  А.  Атос  и Р.  Паскаль

отмечают   :   «Японцы   рассматривают   каждого   человека   как   имеющего

экономические, социальные, психологические и духовные потребности,  так  же,как это делают и американские руководители,  когда специально  задумываются над этим.  Но  японские  руководители  полагают,  что  их  задачей  является уделять как можно больше внимания именно  человеческой  личности,  не  столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство,  семья  или религия)». При этом семья для японцев - форма существования. При  достаточно жесткой  вертикальной  иерархии,  нет  «обожествления»  руководителя  -   он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает  тот  или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец   дисциплинирован,   мыслит   интересами   группы   и   способен   на

экстраординарные   усилия   для   достижения   общего   блага.   Японцы    -

целеустремленные  люди. Они хотят  совершенствовать  себя  до  бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели.  Это  стремление  к  совершенству очень  помогло  японскому  менеджменту  в  интеграции   европейского   опыта управления  в традиционную японскую культуру. «Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы  с энергией,  граничащей  с  жадностью»,  -  сказал   Сусума   Такамия,   декан факультета экономики  Токийского  Университета.  -  «Он  успешно  взялся  за четыре основные  проблемы  -  технологическую  инновацию,  индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким  культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших». Повиновение в  Японии принимает форму полного подчинения. Японское общество  поделено  на  отдельные  институты  не  горизонтально,  а вертикально. Предприятие является одним из  таких  институтов.  Менеджеры  и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И  те и другие смотрят на  конкурирующие  фирмы  как  на  своих  заклятых  врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере.  Престиж  значит  больше, чем прибыль.

В  японских  организациях  лидер  занимает  самый ответственный пост.   Он сплачивает  команду.  Он  подавляет   внутренние   конфликты.   Его   власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести  к  печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах. Авторитет  и  власть  в  Японии  зависят  от  стажа,   а   не   от   заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является  компетентным  человеком.  Он часто  не  может  объяснить  тонкости  своего  бизнеса  -  настоящая  работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо  управлять  людьми.  Он должен быть способен воодушевлять  свою  команду,  должен  уметь  вызвать  и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к естественным  здоровым  инстинктам  работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

Учебная  программа  -  это  стимулирование  сотрудничества  в  работе.   Она

мобилизует знания и опыт  всей  группы.  Она  еще  больше  сплачивает  ее  и

развивает дух  сотрудничества. Желание избежать  работы  с  оправданием,  что «это не моя работа», пропадает,  вместо  этого  возникает  готовность  нести дополнительную ответственность.

В течение 30-40 лет  послевоенного развития японский  менеджмент  и  японская модель экономики  позволяли  стране  эффективно  мобилизовать  личностный  и общественный   потенциал   народа   для   реализации    постоянного    роста производства, недопущения чрезмерного общества и  предотвращения  извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов. Понимание    японского    менеджмента    наверняка    поможет     российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам  глубже  разобраться  в  проблемах экономики своей страны, даст возможность к  совершенствованию  производства. Тем более, что предприятия,  работающие  «по-японски»  уже  созданы  в  США,

Великобритании, Малайзии, Тайланде и во  многих  других  странах.  Один  из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся  к  1992  году  на  грани банкротства. Помощь  японской  консалтинговой  фирмы,  состоящей  из  бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат:  выпуск  автомашин  увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория  –  на  30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции. Овладение стержнем японского менеджмента – отказ  от  узкой  специализациим, универсальное развитие работника и связанные с  таким  развитием  стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе  работы  и т.д.– необходимо каждой  фирме,  желающей  не  только  преуспеть,  но  и  хотя  бы существовать.

Список использованных источников:

1. Каору И. «Японские методы управления качеством». – М. Дека, 
1996. – 222с.

2. Оучи У. Г. «Методы организации производства: японский и американский подход». – М. ДеКа, 1997. – 380с.

3. Пронников В.А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в 
Японии» - М.: Дело, 1995 с. 10-17, 84

4. Волгин Н.  Японский опыт, который стоит  изучать и разумно заимствовать. – «Человек и труд» 1997, №6, с.50