Особенности японской системы управления персоналом

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Декабря 2010 в 17:54, Не определен

Описание работы

Актуальность проблемы изучения японской системы подготовки кадров определяется, прежде всего, тем, что за последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке.

Файлы: 1 файл

особенности японской системы управления персоналом.docx

— 89.72 Кб (Скачать файл)
     Введение
 

   Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

   Актуальность проблемы изучения японской системы подготовки кадров определяется, прежде всего, тем, что за последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке.

Японская система  подготовки кадров, основана на коллективизме  и использовании всех морально-психологических  рычагов воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга  перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая  система работает на усреднение доходов  и материального состояния населения  своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это  даёт возможность использовать чувство  коллективизма максимально эффективно.

   Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

   Целью данной работы является изучение особенностей японской системы подготовки кадров.

     В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Осветить особенности  японской системы подготовки  кадров, а именно:

- Философию японского  управления

- Японскую систему  управления трудовыми ресурсами

- Особенности  подготовки кадров

2. Выявить достоинства  и недостатки японской системы  подготовки кадров. 
 
 
 
 
 
 

1.Особенности японской системы подготовки кадров.

1.1.Философия  японского управления.

   За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. И одной из главных причин столь стремительного успеха Японии на международном поприще является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период развития Японии как сверхдержавы, а также за период всего ее исторического развития сложились определенные принципы и методы труда, соответствующие специфическим чертам национального характера . Японцы уверены , что основное богатство их страны составляют человеческие ресурсы .Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего качества .

   Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют прежде всего прирожденную экономию и бережливость , что находит прямое отражение в экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости встречаются в Японии на каждом шагу , так как в сознании японцев выпуск высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и бережливостью.

   Сущность японского менеджмента составляет управление людьми , причем японцы никогда не рассматривают одного человека ( личность) , в отличие от американцев , а ориентируются на группу людей . Кроме того , в Японии существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту , которая находит свое широкое применение не только в рамках семей , но и в производственных группах .

   Известно, что поведение человека неразрывно связано с его потребностями. Для японцев характерной чертой является приоритет социальных потребностей ( принадлежность к социальной группе , место работника в группе , внимание и уважение окружающих ) . Поэтому и вознаграждение за труд ( стимулы) они воспринимают через призму социальных отношений , хотя в последние время на японский метод оказывает сильное влияние отдельные мотивационные концепции американского менеджмента , ориентированного на психологию индивида .Свое выражение это получило в большем приобретении японцами товаров личного потребления.

   Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают искреннее удовлетворение от хорошо выполненной работы . Поэтому жесткая дисциплина , высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего воздействия как на американцев или европейцев . Для них это одна из традиций , которой они должны неукоснительно следовать .Все работники трудятся группами и поддерживают друг друга в работе.

  Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму , который во главу угла ставил материальные запросы .

   «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам можно отнести заработную плату, уровень условий труда , стиль руководства , межличностные отношения сотрудников . Мотивами к труду являются трудовые успехи работника , признание его заслуг , продвижение по служебной лестнице , творческий подход к работе . Однако отношение японцев к этому понятию более гибкое , чем у тех же американцев .

   Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней. Для них в управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки, которые позволяют управляющему звену принять правильное решение. Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия .

Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью. В основе всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личностных интересов отдельных работников. работая на цели фирмы , каждый японец понимает , что он работает на группу и на себя . Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе . Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы . Поэтому , говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить главное - это модель , ориентированная на человека , живущего интересами общества .

   По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

  1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
  2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
  3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
  4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
  5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
     Таким образом, Японская философия управления складывается из ряда исходных положений:
 

1. «Управление, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование».

2. Менеджер должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Дух открытости, способность быстрых преобразований, дисциплина и порядок в неизменном движении по пути совершенствования.

3. И, наконец, важнейшей задачей менеджеров является реализация ответственности, возложенной обществом на современные корпорации. Для этого им приходится объединять различные, а иногда и противоположные интересы в одно целое.

В целом японское управление отличает упор на улучшение  человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные  качества служащих, стабильность занятости  и гармонизацию отношения между  рабочими и управляющими. 

1.2.Японская  система управления  трудовыми ресурсами

 
   В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

   Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

   Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он - важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Обычно японец работает очень много для своей компании - это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Задающий этот вопрос удовлетворяется ответом, поскольку в таких случаях желают узнать именно название компании. В обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают.

   Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поскольку они редко берут выходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других странах. Для японских работников средняя величина этого показателя составляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этот показатель составляет лишь 0,8%).

   Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, возможно, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого.

   Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании. Такой же феномен наблюдается даже в фирмах, которые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск. Тесное отождествление с фирмой является прежде всего результатом стратегии корпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный найм, системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.

   Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Служащий крупной японской компании получает ежегодно растущую до пенсии заработную плату (обычный пенсионный возраст-60 лет). Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату.

   Продвижение по службе зависит прежде всего от числа лет службы в компании (хотя иногда и от возраста). До второй мировой войны государственные служащие и те работники крупных корпораций, которые имели университетское образование, автоматически продвигались по службе в зависимости от возраста. Таким образом, даже без хорошего выполнения обязанностей продвижение по службе к более высокой должности в среднем звене, а затем даже в высшем руководстве происходило по определенному образцу.

   Но ситуация изменилась. Теперь продвижение по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего повышается ежегодно, продвижение по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности.

   Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа. Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть продвинут в высшее руководство до достижения определенного возраста. Многие крупные корпорации ограничивают продвижение по службе возрастом: например, обычно для младшего администратора это 30 лет, для старшего администратора - 35 лет и т. д.

   Эта система продвижения по службе хорошо может быть иллюстрирована следующим примером. Частные университеты в Японии осуществляют такое правило продвижения по службе. После окончания аспирантуры человек может быть принят на работу в качестве ассистента профессора, и через 2 года он может быть избран доцентом. После 6 лет службы доцентом он может стать профессором. Но если он выполняет свои обязанности недостаточно хорошо, его продвижение откладывается. Таким образом, в определенных рамках продвижение по службе зависит от способностей и успешности выполнения обязанностей, но в своей основе оно зависит от трудового стажа. Даже если молодой ассистент получит Нобелевскую премию, он не может стать профессором раньше, чем через 8 лет работы.

Японские корпорации считают, что современная система  продвижения, основанная на сочетании  трудового стажа и успешного  выполнения обязанностей, является наилучшим  средством достижения целей компании в японском социальном климате.

   Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и система трудового стажа порождены не японскими специфическими обычаями, а стратегией управления персоналом японских корпораций. В начале эры Мэйдзи только несколько квалифицированных рабочих были готовы к выполнению технических работ. Рабочие, имевшие необходимую квалификацию, переходили из одной компании в другую, получая большую заработную плату. Перед лицом этого дефицита квалифицированного труда некоторые крупные промышленные компании - «Мицубиси Шипбилдинг», например,- организовали школы обучения молодых людей необходимой квалификации. Компания оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты в соответствии со стажем работы. Переход в другую компанию означал потерю будущих преимуществ. После принятия этих систем компании в короткие сроки решили проблему высоких издержек труда. Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту промышленности, который вызвал найм большего количества молодежи.           Таким образом, средний возраст нанятых снизился и снизились издержки по оплате труда.

   Для того чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддерживать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых людей должно быть больше, чем людей старшего поколения. В Японии компании нанимают каждый год много выпускников прямо из средних школ и университетов. Японские фирмы редко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем. Редки переходы рабочих из одной компании в другую. Обычный служащий работает в одной и той же компании от окончания школы и до пенсии.

   Другим методом укрепления отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общений. Многие японские корпорации проводят официальные встречи: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп).

   Митинги обычно проходят каждое утро (в некоторых компаниях раз в неделю) перед работой. Обычно высший управляющий обращается к служащим с изложением политики компании или по вопросам этики бизнеса. После его речи часто проводится утренняя гимнастика, и в некоторых случаях встреча заканчивается общими криками: «Будем работать напряженно!»

   После утреннего митинга рабочие могут посетить цеховое собрание. Каждому рабочему говорится, что должно быть сделано в этот день, и дается некоторая необходимая для выполнения работы информация. После вопросов и ответов проводятся обсуждения того, как выполнить какую-либо работу. Основная цель деловых встреч, конечно, состоит в передаче приказов начальником цеха рабочим. Но корпорация, кроме того, намеревается с помощью таких контактов стать более сплоченной и эффективной.

   Другой вид контактов вовлекает малые группы, которые организуются в цехах или офисах. Малые группы разрабатывают решения о путях выполнения работы. Энергичная дискуссия является обычной чертой деятельности таких групп. В Японии малые группы, такие, как кружки качества или группы нулевых дефектов, чувствуют себя ответственными за повышение качества продукции и производительности труда, играют большую роль в техническом развитии и усиливают отождествление наемных лиц с компанией при помощи тесного общения.

  Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса или завода, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых лиц, выдающихся рекордов в явке на работу и т. д. Каждую осень компании проводят спортивные встречи и один или два раза в год групповые туристические поездки. Все расходы на проведение спортивных встреч и половину расходов на турпоездки оплачивают компании. Некоторые японские корпорации имеют любительские спортивные команды по бейсболу, футболу, регби и хоккею на льду. Когда играют команды двух компаний, посещаемость игр работниками компаний очень высокая. Это увеличивает сплоченность персонала компании, его моральный дух, отождествление персонала с самой компанией.

   Японцы имеют и другую формальную систему укрепления контактов среди наемного персонала: все члены одного отдела, включая управляющих, занимают одну большую комнату. В обычном деловом офисе служащие сидят лицом к лицу. Если кто-нибудь встанет, он может одним взглядом увидеть всех работников отдела. Таким образом, все члены отдела могут легко общаться друг с другом в любое время, и подчиненные доступны их управляющим в любое время.

   Японский управляющий и его подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Управляющие и рабочие завтракают в одной комнате на работе. Рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и корпорацией.

Неформальные  связи между служащими также  распространены. Японские служащие из одного отдела идут в бар или пивной зал вместе и обсуждают свои проблемы, свою неудовлетворенность работой  или компанией, иногда делая критические  замечания в адрес руководства. Каждый вышестоящий руководитель может  пригласить своих подчиненных в  бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

   Во время отпусков и праздников друзья из одной и той же компании часто собираются поиграть в спортивные игры или съездить на пикник и т. д. Крупные японские корпорации предоставляют служащим спортивные залы, бейсбольные поля, теннисные корты и другие услуги около завода или офиса.

  В японских компаниях много добровольных объединений. Популярны группы по спорту, по изучению традиционной японской культуры (икебаны, например). Такая групповая деятельность поощряется компанией, которая часто обеспечивает денежные средства и места встреч.

   Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового стажа. Более старшие лица получают большую заработную плату, несмотря на способности или выполнение трудовых обязанностей. Но недавно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или систему заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией. Согласно правительственной статистике, 13,8 % компаний в 1980 г. определяли заработную плату своих служащих только по результатам труда и способностям. Корпорации, определяющие заработную плату и по результатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6 %. А компании, определяющие заработную плату по системе стажа, составляют только 5,6 %.

Заработная плата  в Японии состоит из ежемесячной  заработной платы и выплаты бонусов  дважды в год. Обычно бонус выплачивается  как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Сумма  бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают  бонус как часть заработной платы.

   Крупная японская корпорация предоставляет работникам дополнительные льготы. Например, она часто оплачивает затраты на дорогу до предприятия. Больницы для служащих и их семей не являются необычным явлением, и компания оплачивает большую часть больничных расходов.

   Жилые дома также предоставляются компаниями по низкой цене. Если таких домов недостаточно, компания пытается арендовать дом по обычной цене, а сдает его своим наемным работникам по более низкой.

Для покупки  домов предоставляются займы. Так  как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах (кроме государственных организаций) относительно высока, компания берет  займ у банков и предоставляет его своим служащим по более низкому проценту (обычно около 4-6 %). Корпорация гарантирует займ.

   Хотя система трудового стажа - это характерная черта японского управления, последнее основано также на рациональном использовании способностей служащего. Служащие, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Так как трудно оценить выполнение обязанностей, японские компании обычно оценивают служащих в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций.

   Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри компании. Только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такой порядок связан с системой трудового стажа и с пожизненным наймом, но продвижение осуществляется в основном не по старшинству и по стажу, а по способностям кандидата.

   Трудовая ротация (или ротация должностей) является нормой в Японии. Кроме высшего персонала, служащие переводятся с одной работы на другую раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе. Например, продавец заменяет продавца, но переводится из одного сбытового учреждения в другое. Но ротация, связанная с другим родом работы, типична, особенно для кандидата на руководящую должность (табл. 6). Типичный кандидат для высшего управляющего звена переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.

 Подитожив, хочу подчеркнуть, что основой Японской системы управления трудовыми ресурсами является человеческий фактор. Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

   1.3.Особенности подготовки кадров.

В Японии уделяется  значительное внимание развитию всех направлений подготовки и переподготовки кадров.

Японские компании обучают и дают образование своим  служащим. Цели обучения состоят в развитии способностей, укреплении навыков руководителей и повышении лояльности. Общим является повышение квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Прямой начальник или инструктор учит, как выполнить работу в реальной жизненной ситуации. Но теоретическое образование также важно. Японские корпорации посылают своих служащих в свои учебные центры, на семинары вне компании, в университеты и т. д.  Молодые служащие корпорации часто направляются в университеты для обучения бизнесу - обычно в США или Западную Европу, потому что считается, что они станут хорошими специалистами по мировому бизнесу.

     Если мы зададимся целью ранжировать причины скачка, который Япония в своем развитии совершила после реставрации Мэйдзи и в послевоенное время, то образование в иерархии причин займет очень высокое место. Известный советский исследователь японского бизнеса В. А. Власов убедительно доказал, что здесь следует говорить «о прямой и притом все более усиливающейся связи между образовательной (общей и профессиональной) подготовкой рабочих и производительностью труда».    Японцы давно убедились в том, что рабочие с высоким образованием не только лучше осваивают новую технику, но и эффективнее ее используют, а «повышение профессиональной подготовки, — подчеркивает В. А. Власов, у них идет быстрее и плодотворнее».

Начиная с реставрации  Мэйдзи, японцы усиленно развивали систему общего образования, обеспечивали неуклонное увеличение числа лиц, заканчивающих средние и высшие школы. Особенно сильно эта тенденция проявилась в послевоенные годы. Так, если в 1935 году среднее и высшее образование имели лишь 10% населения, то в 1950 г.— уже 17%, в 1960 г.— 29%, к концу 60-х годов — 40% (против 50% в США) и в 70-х годах около 50%. В середине 60-х годов в Японии был принят закон о занятости, в котором большое внимание уделяется подготовке кадров, что, естественно, связано с требованиями научно-технического прогресса к качеству рабочей силы.

   Японский бизнес сегодня более всего нуждается в молодых рабочих, имеющих высокий уровень общеобразовательной подготовки.

   Общее образование в Японии имеет свою весьма четкую структуру: начальная школа с шестилетним обучением, трехлетняя средняя школа первой ступени и трехлетняя средняя школа второй ступени. Таким образом, общее образование в стране представлено тремя школами, через которые, начиная с шестилетнего возраста, проходит теперь большинство японцев. Закончив школу в возрасте 18 лет, японская молодежь устремляется в университеты (четыре года обучения) или в колледжи (двухгодичное обучение). Часть школьников после окончания средней школы первой ступени (в возрасте 15 лет) на пять лет поступает в технические колледжи. Следует также отметить, что большая часть японских детей с трех и до шести лет воспитывается в детских садах.

   В структурном плане система общего образования в Японии во многом напоминает американскую. Однако это относится в основном к формальному построению школы. По своему содержанию, а особенно по духу японская школа уникальна. Социальная история японцев и японские социальные ценности мешали усвоению зарубежных стандартов. В результате постепенно сложилась подлинно японская школьная система.

Информация о работе Особенности японской системы управления персоналом