РОССИЙСКАЯ  ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ  ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

НАПРАВЛЕНИЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По  предмету: Управление качеством

  На тему: Особенности японского опыта в области управления качеством

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:

Студент 3курса

5 семестр

Юдин  Юрий Алексеевич 
 
 
 
 
 
 
 

г. Ханты-Мансийск, 2009 г.

Содержание

Введение 4

1. Сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии 5

2. Концепция «кайдзен» как возможный путь решения проблем менеджмента качества в России 11

Заключение 14

Список использованных источников 15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Японский  управленческий опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира, и, возможно, наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах Запада: предприниматели именно этих стран, столкнувшись с возрастающей конкурентоспособностью японских товаров и с необходимостью прилагать все большие усилия, чтобы удержать свои позиции, столкнулись с необходимостью найти ответы на вопросы: как удалось достичь того, что сегодня называется «японским чудом»; благодаря каким подходам японские компании обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японские фирмы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта. По мнению многих исследователей, эффективность деятельности японских фирм во многом обусловлена особенностями японского менеджмента, что и объясняет актуальность выбранной темы.

    Цель  данной работы – изучить японский опыт в сфере управления качеством продукции.

    Для достижения поставленной цели в работе рассмотрены сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии, а также проанализирована концепция «кайдзен» как возможный путь решения проблем менеджмента качества в России на современном этапе. 
 
 
 
 
 

1. Сущность и основные  модели системы  управления качеством  продукции в Японии

    Японские  фирмы придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентноспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание. Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что «качество определяет судьбу предприятия».

    Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. [3, с. 16]

    После окончания Второй мировой войны совершенствование качества в Японии возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

    Была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

• узнать запросы потребителей;
• узнать, что будут покупать потребители;
• определить затраты, необходимые для достижения качества;
• предупредить возможные дефекты и претензии;
• предусмотреть корректирующие воздействие;
• исключить необходимость проверки. [1, с. 18]

    В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

• участие всех звеньев в управлении качеством;
• подготовка кадров и обучение методам качества;
• деятельность кружков качества;
• инспектирование деятельности по управлению;
• использование статистических методов;
• общенациональные программы по управлению качеством.

    С точки зрения японских специалистов внедрению методов управления качеством в практику работы мешает желание пассивных руководителей высшего звена уйти от ответственности, считающих, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны, не желающих выслушивать мнения других. [7, с. 64]

    В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

• вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы;
• использование статистических методов контроля над качеством;
• создание системы мотивации;
• поощрение обучения, повышения квалификации;
• организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления;
• создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы;
• превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

    В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом (рис. 1).

    

    Рис. 1. Иерархия качества 

    Наиболее известны такие японские модели управления качеством, как Кружки качества (Quality Сircle), программа «пяти нулей», система JIT (Just-In-Time), система «канбан» [1, с. 21].

    Кратко  рассмотрим перечисленные модели менеджмента качества в Японии.

    Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС), первоначальной целью которых было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

    Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества.

    В настоящее время Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.

    Японские  управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании. В связи с этим, кружки контроля качества, о которых речь пойдет ниже, являются важным элементом в системе мероприятий по повышению качества продукции. [8, с. 148]

    Японская  система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. Поэтому на японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

• принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
• создавать условия для появления дефектов;
• передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
• вносить изменения в технологию;
• повторять ошибки.

    Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать  без максимального использования  человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) – «делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

    Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты». [9, с. 38]

    В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

    Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены  в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением «канбан», внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные – на 8%.

    Система «канбан» начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

• усиленный контроль качества;
• поставка продукции заказчику точно в срок;
• наладка оборудования, исключающая брак;
• сокращение числа поставщиков комплектующих;
• максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

    Основная  задача систем «точно вовремя» заключается в уменьшении уровня запасов организации до нулевой отметки. Такие системы называют системами без склада, системами ну левых запасов, или системами «канбан». Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют материалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне поддерживается и незавершенное производство, поскольку соответствующие изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответствия заказам торговли.