Особенности японского менеджмента

 «Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работника.

Так, выпускник  университета может занять руководящую  должность на уровне «канрися» через семь лет после поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, — только через 15 лет. Такое положение характерно в основном для крупных и крупнейших фирм. В мелких и средних фирмах соответствующие сроки обычно менее продолжительны.  Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Теоретически в высший эшелон фирмы могут быть допущены и лица, не окончившие в свое время университета, но получившие диплом путем заочного обучения. Но на деле такие случаи весьма редки. Практически же работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена. При этом окончившие среднюю школу первой ступени (девятилетку) могут в 40 лет стать мастером, а в 45 — руководителем производственного подразделения, приравненного к нашему цеху. Выпускник средней школы второй ступени (двенадцатилетки) должности мастера может добиться в 32 года, а должности начальника цеха — в 37 лет. Дальнейшее продвижение лиц без университетского образования на этом обычно прекращается. »⁴ Служащие с университетским образованием через 8 лет после поступления на фирму, т. е. в возрасте 30 лет, могут стать заведующими подсекциями. В возрасте 40 лет им разрешается продвинуться до заведующих секциями, а в возрасте 50 лет — до заведующих отделами и далее — до директоров.

Описанная выше система должностных продвижений  отвечает ценностным ориентациям японцев, поэтому она заняла в сфере  управления персоналом ведущее место. Однако в механизме ее функционирования отмечаются иной раз характерные сбои. Давно уже возникли и нарастают противоречия между системой старшинства и системой заслуг. Главное обвинение, выдвигаемое противниками системы старшинства, заключается в том, что она не дает молодым занимать посты, соответствующие их способностям. В связи с этим молодые и одаренные работники вынуждены слишком долго ждать своей очереди на выдвижение и прозябать на второстепенных должностях. Оно способно вызвать у них состояние фрустрации. Но основная масса работников терпеливо ожидает «своего часа», продолжает терпеливо исполнять вмененные ей обязанности. И порою, не сознавая того сами, они поддерживают принцип старшинства. Так, на крупных японских фирмах работники, поступившие на работу вместе, формируют своего рода клубы коллег или «однокашников», рассчитывающих на одновременное продвижение по службе. Если повышение получает только один из них, то все остальные выражают администрации свое явное неудовольствие. А ведь его причина — нарушение принципа старшинства. Итак, принцип старшинства в общем и целом выполняет мотивационную роль. Принцип этот обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами оп получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.) Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников. 

3. Установление отношений  подчинения в рабочей  группе 

 Одной из  основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности, с «гладкостью» функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов рабочих групп. Структурно представляя собой пирамиду, японская фирма складывается из множества малых групп. Будь то слесари-сборщики, наладчики, станочники и т. д.— везде действует группа. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке фронта труда в Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и по выслуге лет, а следовательно, опытнее. Вторые — моложе и неопытнее. Поэтому старшие пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная статусно-ролевая модель поведения. Эта модель жестко детерминирована системой внешних факторов, среди которых на первом плане — социальные регуляторы поведения, как-то: нормы обыденной культуры, нормы «гири», «он»  Как известно, «он» переживается японцами в виде чувства взаимной обязанности, благодарности и любви к родителям, учителю и ко всем тем, кто когда-либо оказал помощь. На японской фирме «он» регулирует отношения по вертикали: старшему «он» предписывает быть с подчиненным любезным и даже почтительным, а подчиненному — умерять свой пыл и чаще благодарить старшего. Посмотрим, как все это выглядит в системе подчинения.

«Прежде всего, ни один мужчина на японских фирмах не подчиняется женщине. Если же женщина — начальник, то у нее в подчинении только женщины. У мужчин выработана своя терминология: русское слово «начальник» или английское «шеф» обозначается двумя японскими — «дзё-си» и «уваяку». При обращении же употребляется целая серия стереотипов. К шефу обычно обращаются по фамилии с добавлением суффикса «сан» или служебного положения (например, кате, т. е. руководитель секции). Шеф при обращении к подчиненному называет фамилию, добавляя суффикс «сан» или более фамильярное — «кун». Право на фамильярность принадлежит только шефу, подчиненный скрупулезно соблюдает дистанцию. Взаимное называние фамилии с добавлением «сан» подчеркивает иерархию во взаимоотношенях, и именно такая форма обращения рекомендуется сверху донизу. В действительности же превалирует официальная форма при обращении к шефу и фамильярная при обращении к подчиненному мужчине или женщине (женщина в этом случае называется по имени). Шеф к кому-то может быть лично близок, а от другого отдален. Именно этот факт дает основание подчиненному называть его либо «дзёси», либо «уваяку». Однако кто есть кто становится ясным только при анализе взаимоотношений в диаде шеф — подчиненный с позиций «сэмпай—ко-хай» (старший—младший).  Японцы воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры: «сэмпай» (старшие), «кохай» (младшие) и «дорё». Категория «дорё», обозначающая «коллеги», относится лишь к людям одинакового ранга, а не ко всем, кто выполняет вместе какую-то работу. Даже среди «дорё» различия в возрасте, времени поступления на службу или окончания школы или университета определяют характер восприятия друг друга либо в качестве «сэмпай», либо в качестве «кохай». «Сэмпай» часто означает лидера, ведущего, а «кохай» — это тот, кто замыкает шествие, подчиняется. Таким образом, в системе взаимоотношений по вертикали (шеф — подчиненный) в Японии взаимно перекрещиваются две формы — официальная и межличностная. Особенности проявления этих двух форм дают возможность понять сущность власти и авторитета. С одной стороны, мы встречаемся здесь со стандартным проявлением этих феноменов: власть означает давление, а авторитет — уважение. С другой стороны, как мы видели, японцы склонны к утонченности в обращении друг с другом. В связи с этим власть и авторитет сплелись в Японии в удивительно сложные комбинации:

1. Старший по  положению также старше младшего  и по возрасту. Как результат — он имеет большую выслугу лет. Старший наделяется властью, а следовательно, и определенной степенью защищенности. Такое положение старшего обеспечивает ему возможность оказывать младшему помощь.

2. Старший опекает  младшего и побуждает его к  дружескому расположению.

3. Младший положительно  отзывается на дружеское расположение  старшего.

4. Взаимное предрасположение  старшего и младшего составляет  основу взаимоотношений между  ними. Подобного рода взаимоотношения  устанавливаются на основе молчаливого согласия, без каких-либо специальных договоренностей.

5. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали выглядит следующим образом: а) младший проявляет знаки благодарности по отношению к старшему; б) старший проникается в ответ чувством предрасположения к младшему, становясь его хорошим «сэмпаем». »⁵

 Если мы  задались целью более или менее  четко представить себе характер  взаимоотношений по вертикали  на японской фирме, то должны прежде всего уяснить смысл обозначенных выше пяти комбинаций. А они наводят нас на мысль о том, что здесь мы сталкиваемся с системой отношений «отец — сын». Очевидно, что характер взаимоотношений японской семьи в значительной степени перенесен в сферу производства. Известно, однако что характер складывался в условиях консолидации японской нации при неослабном воздействии социальных норы. Японцы выработали жесткие правила домостроя, которые пережили века. Эти правила давно проникли во все поры японской общности. Бизнес приспособил семейные отношения к условиям своих предприятий, и это обеспечило ему важное преимущество в конкурентной борьбе с Западом. Внедрение идеалов семейной психологии в управление экономикой создало определенные условия повышения дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, как следствие,— условия для повышения производительности труда, роста производства. Так, самой важной чертой японской семейной психологии является стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность семейной линии, чтобы добиться ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление нынешних позиций фирмы и подготовку к занятию новых позиций в будущем. Далее, японская семья строится на основах незыблемой иерархии зависимостей (отец семейства — глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь — госпожа невестки и т. д.). Перенесение этих шаблонов в производственную среду не только не создает противоречий между начальниками и подчиненными, а наоборот — существенно их ослабляет. Наконец, наличие в семье слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых. В микрокосме фирмы это, собственно, неписаное правило оборачивается выпячиванием опеки подчиненного со стороны начальника. По японским взглядам, руководитель, т. е. сильный, всегда побуждает подчинённого, т. е. слабого, к развертыванию всех его способностей. Считается, что старший всегда одобряет правильные действия младшего и критикует неправильные. Японская философия руководства людьми ориентирует менеджеров проявлять внимание к подчиненным, опекать и защищать их, т. е. быть хорошими «сэмпаями». Следует подчеркнуть еще раз, что никаких официальных инструкций по поводу этих взаимоотношений в Японии не имеется, все обусловливается социальными нормами. В японской действительности открытая конфронтация в системе подчинения практически отсутствует, случаи неповиновения старшим или отказы выполнить указания наблюдаются крайне редко. Даже если у работника возникает по отношению к старшему чувство негодования, он никогда не выскажет его в непосредственном общении со старшим. Таким образом, менеджеры на японском предприятии обладают абсолютной властью. Было бы ошибкой, однако, приписывать на этом основании японским менеджерам черты тиранов. Впрочем, они ни в коем случае и не мягкотелые покровители. Менеджеры оказывают сильнейшее давление на рабочий класс. Но, облекая это давление в покровы социальных и национальных норм, добиваются серьезного смягчения протестов с его стороны. Эксплуатация рабочего класса в Японии выступает в особо утонченных формах, нередко позволяющих нацеливать рабочих на труд во имя процветания "их" фирмы. Ведь для «своей фирмы», считают многие рабочие, стоит и попотеть. Групповая атмосфера унифицирует поведение людей, мобилизует их на достижение целей фирмы.

«На японских предприятиях функционируют рабочие группы с числом работающих 4—6 человек ц более. Оптимальной признается группа в 10—20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. По общему мнению исследователей, японские менеджеры с неохотой допускают существование групп, состоящих более чем из 25 человек, так как это, по их мнению, приводит к расщеплению единого устремления группы, что выражается в ослаблении сплоченности. Рабочие группы численностью в 40 человек —- большая редкость. »⁶ Приверженность японских менеджеров к малым группам некоторые иностранцы объясняют необходимостью осуществлять неослабный контроль за деятельностью работников. Однако на самом деле это не так.

 «Понаблюдав за сборкой автомобилей на конвейерах в США и Японии, — пишет американский социолог Э. Вогель, — подмечаешь две совершенно разные картины. Американский сборочный цех напоминает армейский плац. На первом плане маячат фигуры мастеров, которые только и делают, что смотрят, как бы рабочие как-нибудь не схалтурили. Мастера кричат на рабочих, рабочие огрызаются на них. На японском предприятии все совершенно по-другому. Там и мастеров-то не видно. Рабочие заняты своим делом. Им незачем высказывать свое недовольство. Создается впечатление, что рабочие озабочены лишь тем, чтобы постоять за престиж своей компании» ⁷

 Стремление  японских менеджеров создавать  на предприятиях малые группы  объясняется особой национальной  приверженностью к групповому  взаимодействию. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Такую группу может образовывать семья, родственники, друзья и т. д. На производстве — это рабочая группа. Чтобы сохранить единство группы на японских предприятиях, соперничество между отдельными работниками не поощряется. Считается, что оно внесло бы в поведение рабочих разлад, породило бы антагонизм и воспитало бы индивидуалистические наклонности. Вместе с тем соперничество между группами, т. е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы считают, что в условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются все групповые добродетели, но главное, солидарность членов группы.

 В результате  совместной деятельности у членов  рабочих групп возникает ощущение  автономии, свободы поведения.  В таких условиях атмосфера  группы воспринимается ее членами,  как нечто близкое, понятное. По  этой причине задачи группы, которые  на самом деле вытекают из  общих задач фирмы, становятся  для членов группы близкими, «своими».

Старшее поколение  японцев часто сетует на молодежь за «новые», вроде бы не укладывающиеся в прежние представления взгляды. Однако руководство фирм, нанимая  все большие и большие контингенты  молодых работников, не испытывает в связи с этим особых затруднений. Практика их функционирования показывает, что молодые люди попадают на службе в жесткую схему направленной социализации и в положенное время приобретают все нужные качества. Атмосфера рабочих групп перемалывает любого строптивца.

Во время реализации целей японцы способны па большие  жертвы. Нередко в угоду группе они отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины. Известно, что дисциплина, как интегральное целое, воспитывается только в системе коллективных действий. Вне их обычно формируются лишь отдельные элементы самодисциплины, да и то в основном те, что олицетворяют сугубо индивидуалистические черты характера. Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: «Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев». Коллективные трудовые действия японцев, как видно, складываются из усилий малых групп. Для придания этим группам необходимой направленности на японской фирме культивируется специфический моральный дух.  

4. Культивирование  корпоративного духа  фирмы 

 «Пожизненный»  наем работников, оплата труда  и должностное продвижение персонала  по старшинству, наконец, культивирование  психологии малой группы —  все это составные компоненты  японского менеджмента. Цементирующей силой этих компонентов является корпоративный дух фирмы.

 Исследователи  управления предприятиями в Японии  обозначают его различными терминами — лояльность, приверженность, идентификация и т. д. Э. Вогель, например, подчеркивает: «Кроме экономических стимуляторов трудовой активности руководители японских фирм прилагают много усилий к тому, чтобы идентифицировать работника с фирмой» В сущности, Вогель пишет о воспитании у работников чувства приверженности к организации. В принципе речь во всех этих случаях идет о феномене, который прослеживается в поведении людей, разделяющих идеалы организации и переживающих чувство принадлежности к ней. Этот феномен, получивший название «корпоративный дух», введен в научный оборот в начале XIX в. К. Клаузевицем.