15

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГООБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ (МИИТ)

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ТРАНСПОРТА (РОАТ)

Экономический факультет

Кафедра: экономическая теория

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу МЕНЕДЖМЕНТ

на тему:

«Особенности японского менеджмента.

Исторические основы управления организациями в Японии»

Выполнил:

студентка 2 курса

Криво И.В.

шифр:0910-п/МО-8186

Проверил:

О.Ю.Леонова

                                                Москва  2010г

Содержание

              Введение………………………………………….……….……….……..3

1.              Особенности японского управления...……………….…...….…………5

1.1              Система «пожизненного найма»...…………………………….…...……5

1.2              Принцип старшинства………..…………………………………………..6

1.3              Отношения в рабочей группе..…………………………….…...………..7

1.4              Культивирование корпоративного духа фирмы.….….………………...9

1.5              Кружки качества.…………………………….…...………………………11

1.6              Приятие решений……….…………………………………………...........12

1.7              Профсоюзы в Японии….…………………………………………............16

2.              Исторические основы управления организациями в Японии………….18

2.1              Особенности становления системы управления в эпоху Токугавы …..18

2.2              Управление в эпоху Мейдзи…..…….…………………..………………..20

2.3              Управление в довоенный период: организационно-структурные  изменения.……………………………………………..…………………..21

2.4              Изменения системы управления в послевоенный период ……………..22

   Заключение.……………………………………….…………………….……24

Список литературы…………………………………………..……………....…26

         Введение

Японский управленческий опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира, и возможно, наиболее активно его изучают в промышленно  развитых странах Запада. Предприниматели именно этих стран,  столкнувшись с возрастающей конкурентоспособностью японских товаров  и с необходимостью прилагать все большие усилия,  чтобы удержать свои позиции,  столкнулись с необходимостью найти ответы на вопросы:  как удалось достичь того,  что сегодня называется "японским чудом";  благодаря каким подходам  японские компании  обеспечивают производство  качественной  продукции  и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японские фирмы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта.

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.

Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей.

В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе – это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение.

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы. В основе его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты.

1.                  Особенности японского управления.

1.1.           Система «пожизненного найма»

Япония хорошо известна своей уникальной системой пожизненного найма. Пожизненный найм - это не юридическое право. Это скорее, способ мышления, дань традиции обеих сторон – и нанимаемого и нанимателя  и способ их взаимодействия.

Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников.

Система пожизненного найма, при которой работники пребывают в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце 19-начале 20 века , когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей.

Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке.

Следует сразу заметить, что пожизненный найм характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне определенные социально-психологические условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь.

Пожизненный найм персонала, дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться, не покладая рук. Цель фирмы заключается не в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден, прежде всего, владельцам компаний, субъективно это выгоду ощущают сами работники.

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы в фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55(а в некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Как было сказано ранее, в крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является стимулирующим фактором.

Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растет.

В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиции японского общества – уважать старших.

1.2.           Принцип старшинства.

Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни, вообще человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего, - гласит японская мудрость, - надо уважать». Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих рабочих на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако, определяющими факторами остаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника.

Итак, принцип старшинства, в общем, и целом выполняет мотивационную роль. Этот принцип обеспечивает устойчивое поддержание благосостояние работника, с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т.д.).

Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.

1.3.           Отношения в рабочей группе.

Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в одной другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности, с «гладкостью» функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов рабочих групп.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке фронта труда в Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а следовательно опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная статусно-ролевая модель поведения

В японской фирме регулируются отношения по вертикали, старшему предписывает быть с подчиненными любезным и даже почтительным, а подчиненному умерять свой пыл, и чаще благодарить старшего.

Японцы воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры: «сэмпай» (старшие), «кохай» (младшие) и  «дорё». Категория «дорё», обозначающая «коллеги», относится лишь к людям одинакового ранга, а не ко всем кто выполняет вместе какую-то работу. Даже среди «дорё» различие в возрасте, стаже определяют характер восприятия друг друга либо в качестве «сэмпай» либо в качестве «кохай».

Идеальная система взаимоотношений между «сэмпай» и «кохай» выглядит следующим образом: младший проявляет знаки благодарности по отношению к старшему, а старший проникается в ответ чувством предрасположения к младшему, становясь его хорошим «сэмпаем».

Система взаимоотношений по вертикали в Японии – это система отношений «отец – сын». Очевидно, что характер взаимоотношений японской семьи в значительной мере перенесен в сферу производства.

Японцы выработали жесткие правила домостроя, которые пережили века. Эти правила давно проникли во все поры японского общества. Бизнес приспособил семейные отношения к условиям своих предприятий, и это обеспечило ему важное преимущество  в конкурентной борьбе с Западом. Внедрение идеалов семейной психологии в управление создало определенные условия  повышения дисциплины труда, совершенствование межличностных отношений и как следствие условие для повышения производительности труда, роста производства.

Так, самой важной чертой японской семейной психологии является стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность семейной линии и добиться ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы. Далее, японская семья строится на основах незыблемой иерархии зависимостей (отец семейства – глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь – госпожа невестки и т. д.). Перенесение этих шаблонов в производственную среду не только не создает противоречий между начальниками  и подчиненными, а наоборот существенно их ослабляет. Наконец, наличие в семье слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых. В фирме это проявляется опекой подчиненного со стороны начальника. Следует подчеркнуть, что никаких официальных инструкций по поводу этих взаимоотношений в Японии не имеется, все обуславливается социальными нормами.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по  4-6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций.

Стремление японских менеджеров создавать на предприятиях малые группы объясняется особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования.

Чтобы обеспечить единство группы на японских предприятиях, соперничество между отдельными работниками не поощряется. Зато соперничество между группами, т. е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы считают, что в условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются все групповые добродетели, но главное – солидарность членов группы.

Во имя реализации цели японцы способны на большие жертвы. Не редко в угоду группе они отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: «Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев».

1.4.           Культивирование корпоративного духа фирмы.

Корпоративный дух фирмы является цементирующей силой элементов японского менеджмента. Понятие «корпоративный дух» – это показатель единства, преданности идеалам организации  и чувства приверженности ей.

Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны, практикуются всевозможные конференции. Все это дает большой идеологический эффект.

Например, когда новичок одевает форму, он начинает ощущать себя другим человеком. Японцы твердо уверены, что форма сама по себе дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряет чувство принадлежности к фирме. В форме работник чувствует себя человеком «Мацусита», человеком «Сони» или человеком «Сумимото», и это наполняет его гордостью. Это обуславливается, в частности тем, что индивидуум в Японии воспринимают больше по тому, в какой организации он работает.

Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы. В фирмах, имеющих свои гимны, рабочие каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково: в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников.

Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев, такие напутствия часто довольно расплывчаты. Тем не менее, они играют стимулирующую роль. Слушая их, работники концентрируются  на способах решения предстоящих задач. Опозданий, на такого рода построения, можно сказать, не бывает. На первый взгляд такие процедуры кажутся надуманными, излишними, однако японцы воспринимают их как должное.

Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывают у них положительные поведенческие реакции. В какой степени руководству фирмы удается добиваться своих целей, свидетельствует отношение работников к производственной гимнастике. Факты показывают, что производственная гимнастика в учреждениях и на предприятиях Японии воспринимается как важное и нужное дело. На нее выходят все, и упражнения выполняются с завидным рвением. Такие мелочи, как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений руководства и т.д., вносят ощутимый вклад в поддержании дисциплины. А дисциплина, как полагают японцы, является фундаментом корпоративного духа.

Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы вносит организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств – свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются от атмосферы фирмы. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто производственного аспекта как бы вбирает в границы своих интересов личностные проблемы работников. Японские менеджеры не проводят резкой черты между производственной и потребительской жизнью работников.

Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников определенного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух не поднимешь.

Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним с лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом.

1.5.           Кружки качества.

Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных «кружков качества», которые вовлекают рабочих в деятельность, за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. В Японии действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10 миллионов человек.

Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях « Кобэ сэйко» и « Ниппон кокан». Тогда они именовались кружками  «контроля за качеством продукции». На первых порах они напоминали американские группы «за бездефектность», действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки «контроля за качеством продукции» получили широкое признание среди рядовых работников.

Руководство фирм неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их участников. На предприятиях появились лозунги: «Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра», «Включайся в движение за лучшую технологию в мире» и т. д.

В деятельности кружков качества в последнее время включаются проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.

Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях.

Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами.

В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов

Кружок качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

1.6.           Принятие решений

Любое управление  предполагает выработку и принятие разного рода решений. Управленческие решения являются  существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности.

Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Эта процедура носит название ”ринги”. Термин “ринги” не имеет адекватного перевода на русский язык. Он состоит из двух иероглифов: “рин» (спрашивать с нижестоящего) и “ ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать).

Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что “ринги” представляет собой в известной степени философию японского менеджмента.

Прежде чем приступить к рассмотрению и анализу этой процедуры необходимо ознакомиться с иерархией структуры управления, которая в Японии характерна для многих типов организации. В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

1.                  «Кэйэй» (руководство) – высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

2.                  «Канри» (администрация) – средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

3.                  «Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что  «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционно форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению.

После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему. Это могут быть, в том числе и подразделения (и соответственно руководители и сотрудники), от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

На предварительной стадии – «нэмаваси» («увязка корней» или заблаговременная подготовка решения) идет активная подготовка условий для достижения согласия всех (или большинства) затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив.

После того как «рингисе» обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, «рингисе» попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Из краткого рассмотрения формальной процедуры «ринги» можно видеть, что границы власти и ответственности управляющих очерчены довольно слабо. Более того, на первый взгляд может показаться, что при таком методе принятия решений не соблюдается один из основных принципов менеджмента – совмещение власти и ответственности. Действительно создается впечатление, что управляющие среднего или низшего звена, хотя и несут ответственность за вверенные им подразделения, но не обладают необходимой властью, позволяющей принимать решения. На самом деле это не так. Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу (т.е. оттуда, где рождается «рингисе», а высшие менеджеры, как правило, мало компетентны в тех конкретных проблемах, которые  видны и рождаются внизу).

Как уже отмечалось выше, основные задачи высшего уровня управления («кэйэй») – формирование и реализация целей и стратегий фирмы, в которые вкладывается глубокий и долговременный смысл. Поэтому основная задача, при которой высшие руководители принимают окончательное решение по предложенной снизу проблеме, - чтобы способы ее решения, как минимум, не противоречили целям и стратегиям фирмы.

Но поскольку в японских фирмах существует глубоко проработанная философия управления фирмой, которая пронизывает все уровни управляющих и рядовых сотрудников фирмы, то мало вероятно наступление таких ситуаций, когда пути решения замеченной внизу проблемы противоречат концепции фирменного управления и, следовательно, взглядам высшего руководства фирмы. Поэтому фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что на документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей.

Процедуру «ринги» часто именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности. При этом, конечно, все те, кто стоит у кормила власти, восхваляют “ринги” как средство поддержания мира и гармонии в организации. Симптоматично, что даже многие рядовые работники разделяют такую оценку.

В условиях господства  «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил « всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его задним числом выглядит неуместной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение  «рингисё» в нижних эшелонах предстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение, что процедура «ринги» в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы, в конце концов, примут западную манеру принятия решений. Однако, скорее всего японцы не откажутся от «ринги», по крайней мере, в обозримом будущем. Безусловно, методика «ринги» будет, изменятся, но сами эти изменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия на работников процедуры «ринги» продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение.

1.7.           Профсоюзы в Японии

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

В Японии для рабочего большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий. Японский рабочий скажет, что он принадлежит «Хитачи», потом, что работает на заводе «Хитачи», и только потом, что работает электриком. Поэтому на японских предприятиях только один профсоюз.

В США, Англии, Италии и других странах менеджеры промышленных фирм ощущают все большие трудности в управлении персоналом. Становится все труднее внедрять новые методы и технику. Профсоюзы  всегда в оппозиции  к менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда.

На японской компании все эти трудности были преодолены на основе взаимопонимания и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Это привело к созданию «Содзянкай». «Содзянкай», представительный орган рабочих, который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих, зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются - оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а решения принимаются путем взаимного согласия.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют, они сохраняют свою независимость, они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия  жизни рабочих, в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику  менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

2.                  Исторические основы управления организациями в Японии

Одной из ведущих тенденций в современном менеджменте является усиление социальной направленности управления, его ориентации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная, или корпоративная, культура, социальная ответственность, этика бизнеса. Все эти вопросы давно поставлены во главу угла управленческой деятельности менеджерами японских компаний. На своем примере Япония доказала миру, насколько эффективной может быть система управления в ходе достижения поставленных целей.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, когда перед руководством страны встала задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Американские концепции оказали влияние на этот процесс, однако применение используемых в США методов управления не принесло ожидаемого успеха. Тем не менее, идеи американских исследователей способствовали установлению особого образа мышления и подходов, присущих только менеджерам Японии. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствовавших в американской модели, – в частности принципы пожизненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т.д.

Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иногда их даже называют прямыми пережитками времен сёгуната Токугавы (XVII – вторая половина XIX в.). В первые годы после второй мировой войны, когда Япония не являлась серьезным конкурентом, они рассматривались как признаки социальной незрелости, которые страна должна была преодолеть после модернизации. Позже их стали воспринимать как “зловещие атрибуты”, дающие Японии несправедливое преимущество в конкуренции. Однако по прошествии лет данные «пережитки» не только не исчезли, но получили совершенно иные оценки и были признаны стержнем новой японской экономической модели.

2.1.           Особенности становления системы управления в эпоху Токугавы (1603-1868 гг.)

Исследование источников японской философии менеджмента следует начинать с эпохи Токугавы, когда культура Японии после продолжительного процесса ассимиляции китайских традиций достигла своего классического выражения. Именно наследие данного периода очень важно для понимания практики японского менеджмента, требующего глубокого знания национального характера и философии труда.

Современный японский стиль управления основывается на принципе старшинства, который существовал всегда, но был значительно усовершенствован в эпоху Токугавы. Именно в тот период работники, которых нанимали крупнейшие розничные и оптовые торговцы, разделялись на ранги с четко предписанными границами. Первые четыре ранга составляли рабочие, контролеры и менеджеры секций и отделов (в современной интерпретации), которые жили на территории компании. К работникам более высоких рангов это не относилось.

Наемные работники фабрик имели три ранга – подмастерье, ремесленник и мастер. Ремесленники и мастера могли стать независимыми от фирмы, компенсировав материнской компании затраты, при условии, что не будут конкурировать с ней напрямую. Подмастерьям не полагалась оплата, однако их нужды удовлетворялись, и в конечном счете они становились частью системы, получив возможность работать в качестве независимых ремесленников. Это служило мотивацией для усердного труда, изучения ремесла и лояльности по отношению к фирме.

Система того времени способствовала распространению компаний, связанных между собой по типу общины. Компании общинного типа, как и их работники, руководствовались принципом старшинства. Каждая мастерская (или компания) управлялась как общинное подразделение, связующей силой которого был дух общины. Поэтому необходимость в установлении правил или предписаний компании отсутствовала, каждое подразделение функционировало как семья, разделяя ответственность и вознаграждение. По мнению ряда исследователей, и сейчас в японских фирмах правила не играют особой функциональной роли. Они создаются и применяются с целью сохранения традиционных систем консенсуса и старшинства.

Секрет успеха страны как промышленной державы заключается в общинном характере функциональных групп в рамках общества, природа которых носит религиозный характер. Когда индивид выполняет какую-либо функцию, он служит общине, наполняясь в ходе ее осуществления общинным духом. А так как целью японской компании – общины являются долгосрочное развитие навыков работников и повышение эффективности их труда, то вполне закономерными оказываются пожизненный найм и система старшинства в той или иной форме.

Поскольку японскому менеджменту изначально присуща религиозная ориентация, многие компании располагают собственными храмами. Ведущих представителей деловых кругов можно часто видеть в храме Инари, названного в честь покровителя коммерции. Фактически у каждой крупной корпорации есть девиз или лозунг с религиозным оттенком, провозглашающий принцип гармонии, искренности, стремление к постоянной, добросовестной работе.

2.2.           Управление в эпоху Мейдзи (1868-1912 гг.)

Связующим звеном между эпохой Токугавы и современной Японией стала эпоха Мейдзи. Позиции и подходы, установленные крупнейшими предпринимателями в эпоху Мейдзи, отражали важнейшие достижения Японии того времени. Начиная с 1868 г. в течение 20 лет были изучены существующие в мире наиболее эффективные институты и методы руководства в таких сферах, как государство, экономика, военное дело, образование и др. Однако результаты использования зарубежного опыта имели специфические национальные особенности.

Внедрение новых методов управления в экономику привело к развитию промышленности на основе европейских методов найма и оплаты труда. Применялась повременная и сдельная оплата без учета стажа работы в данной компании, отсутствовала такая распространенная форма стимулирования, как бонусы по итогам года. Высокие нормы эксплуатации, низкая заработная плата и неудовлетворительные условия труда на предприятиях конца XIX – начала ХХ в. вызывали высокую текучесть рабочей силы и активизацию рабочего движения. Предприниматели, озабоченные таким положением, пошли на меры, призванные обеспечить заинтересованность рабочих в успехе компании – стимулирование по итогам года, различные формы стабилизации найма, система оплаты «нэнко», ставящая размер заработной платы в зависимость от трудового стажа. Тогда же впервые начали использоваться методы продвижения по службе «по старшинству», которые, однако, формально не были закреплены.

Одновременно с изменениями в системе найма и оплаты совершенствовались организационные структуры управления. Крупнейшие торгово-промышленные дома Японии («Мицуи», «Сумитомо» и др.) вступили в период быстрого развития при капитализме со старым багажом управленческих стереотипов феодальных времен. Управление фирмами носило крайне централизованный характер: глава компании принимал решения по всем основным и большинству второстепенных аспектов ее работы.

Интенсивный рост масштабов деятельности вызвал необходимость децентрализации управления корпорациями. В рамках крупных компаний возникали многочисленные дочерние фирмы, и чтобы управлять ими, была изменена структура корпораций. Начали формироваться головные компании, которые руководили разнообразными филиалами. Первой компанией, перешедшей к такой структуре, стала «Мицуи», преобразованная в 1909 г. в холдинг.

Реорганизация управления фирмой на основе создания формально независимых филиалов предполагала предоставление им определенной степени самостоятельности. Однако старые концерны не собирались делиться своими прерогативами с филиалами – сказывались традиции феодального периода, установки на абсолютную власть. Основная масса решений по текущим вопросам выносилась по-прежнему на высший уровень – головной комитет фирмы.

2.3.           Управление в довоенный период: организационно-структурные изменения

В условиях высокой степени централизации управления в довоенный период основное внимание направлялось на тщательный подбор управленческого персонала. Было распространено мнение, что «люди выше организации». Следствием пренебрежительного отношения к организационно-структурным вопросам явились стремительный рост числа и размеров подконтрольных фирм, не сопровождавшийся необходимыми мерами по совершенствованию управления, чрезмерная сложность координационных задач, перегрузка высшего эшелона управления фирмы текущими вопросами и т.д.

Если в крупных концернах издержки от неэффективной организации управления перекрывались масштабами их деятельности и монопольным положением на рынке, то в средних и мелких фирмах реорганизация управления рассматривалась как способ получения максимальных прибылей.

Одной из таких компаний была «Мацусита дэнки», созданная в 1917 г. и производящая электротовары. По мере расширения ее деятельности основатель фирмы К.Мацусита столкнулся с проблемой усложнения задач по координации работы многочисленных подразделений. В 1934 г. он произвел оригинальную реорганизацию, предусматривавшую внедрение дивизиональной структуры по производственному признаку. Каждое подразделение становилось хозрасчетной единицей, имеющей производственное управление, и управление сбыта и отвечающей за все сферы хозяйственной деятельности (производство, сбыт, координацию между производством и продажей, рекламу и т.д.).

Дивизиональная структура «Мацусита дэнки» по своей эффективности опережала не только тяжеловесные структуры японских дзайбацу(монополий), но и организационные разработки ведущих европейских и американских специалистов того времени. Лишь в послевоенный период она породила массу подражаний во многих странах.

К.Мацусите принадлежит также авторство многих нововведений, способствовавших развитию японского бизнеса и получивших широкое распространение в мире: система торговых агентов, агрессивная реклама, формулирование миссии компании, формальное введение практики пожизненного найма, ставшей впоследствии одним из основных принципов японской системы управления, и т.п. Поэтому японцы почитают его как «бога менеджмента».

К.Мацусита считается и высочайшим знатоком «пути wa»(путь гармонии). Еще в 30-х годах он выделил семь целей, или «духов», управления компанией, обосновав тем самым свой подход wa к менеджменту: служение народу, гармония, сотрудничество, стремление к усовершенствованию, вежливость и скромность, согласование и ассимиляция, благодарность.

Предполагалось, что каждый работник корпорации «Мацусита дэнки» знает их наизусть и следует им. Существует мнение, что по своей значимости для персонала компании, а в значительной степени и для всех японских бизнесменов и рабочих такие понятия сопоставимы с десятью заповедями христианства, однако в отличие от европейцев японцы очень серьезно воспринимают установки К. Мацуситы.

2.4.           Изменения системы управления в послевоенный период

Стержнем новой философии управления в послевоенный период стало признание социальной ответственности менеджеров, а центральными вопросами управленческой стратегии – долгосрочное планирование, расширение производства, развитие системы управления, повышение эффективности и т.д. Начали разрабатываться основы системы управления персоналом, причем акцент был сделан на обеспечение преданности работников своей компании, выражающейся, в конечном счете, в интенсивной производительной работе. Это связано с тем, что данная система базировалась на соответствии характерным чертам социального положения японцев и их поведения.

Создав современную промышленность, национальные предприниматели сохранили вместе с тем многие традиции японского феодализма, не знавшего крепостного права и управлявшего методами патернализма (покровительство, опека старшего по отношению к младшим, подопечным). Подобные отношения были перенесены на промышленные предприятия и нашли, в частности, выражение в предоставлении скидок для работников в фирменных жилых домах и магазинах, обучении персонала в фирменных школах и т.д. Таким социальным методам до сих пор принадлежит важная роль в создании условий для быстрого экономического развития.

Итак, понимание современной японской системы управления становится возможным, если обратиться к методологическим и философским принципам, которые составили ее основу и трансформировались в ходе развития капиталистического способа производства и общества в целом. Возврат к истокам позволяет показать национальный характер японского стиля управления и его открытость для всех целесообразных идей.

       Заключение

Изучению японского опыта управления посвящено множество работ, в которых выдвигаются различные концепции, объясняющие успех японских компаний на мировых рынках; каждый исследователь пытается предложить наиболее полную теорию и вывести универсальные «рецепты» успеха, которые могут быть успешно применены не только в японских, но и в западных компаниях.

Однако, в реальной жизни фирмам приходится действовать в обстановке неопределенности, когда не известен полный объем информации, необходимой для принятия решения; поэтому теории, предлагаемые различными исследователями, не являются универсальными. Кроме того, при изучении многих аспектов экономической жизни Японии приходится учитывать огромное влияние японской культуры и традиций, которые формировались на протяжении веков и долгое время не подвергались внешнему воздействию, эти традиции являются важным средством управления в японских компаниях, однако, их использование не всегда возможно в западных фирмах.

Сказанное выше не означает, что теория в области управления и исследование японского управленческого опыта бесполезны; необходимо лишь признать некоторую ограниченность научной теории и результатов научных исследований и применять их только там, где это уместно - в таких случаях использование теории и выводов из нее повышает вероятность принятия правильного решения и позволяет избежать многих ошибок.

В результате исследования деятельности японских компаний, можно выделить следующие особенности менеджмента, способствующие успеху японских фирм на мировых рынках.

1. Формулирование философии фирмы, воспитание корпоративного духа, действие социальных норм и других элементов организационной культуры имеют для деятельности японских компаний большое значение, поскольку обеспечение организационного единства, эффективной координации деятельности отдельных частей организации и ее взаимодействия с внешней средой являются решающими факторами для выживания организации.

2. Информация является важнейшим ресурсом, необходимым для создания конкурентоспособных товаров и услуг. Осознание этого факта заложено в японской культуре и является одной из важнейших основ деятельности японских фирм.

3. Управление персоналом занимает центральное место в системе управления японских фирм. Человек является основным объектом управления, поскольку от степени эффективности действий каждого члена организации зависит эффективность и в конечном итоге выживание фирмы в целом, что и объясняет активное использование системы «пожизненного найма» в управлении.

4. На предприятиях Японии придают  очень большое значение контролю качества, для обеспечения высокого качества и конкурентоспособности производимых товаров и услуг.

Список литературы

1.      Вершигора Е.Е. Менеджмент - М., Инфра-М, 2008.

2.      Веснин В.Р., Менеджмент - М., Проспект, 2006

3.      Драчева Е.Л., Юликов Л.И., Менеджмент - М., Академия, 2007

4.      Кравченко А.И., История менеджмента: Учебное пособие  - М., Трикста, 2005.          

5.      Морито А.,Сделано в Японии - М., Альпина Бизнес Букс, 2007

6.      Переверзев М.П.,  Шайденко Н.А., Басовский Л.Е., Менеджмент - М., Инфра-М, 2008.

7.      Пустынникова Е.В., Основы менеджмента – М., Кнорус, 2008.

8.      Старобинский Э.Е., Менеджмент на практике – М., Книжный мир, 2002.

9.      http://www.cfin.ru/management/people/japan_sources.shtml

10. http://www.sre.mnogosmenka.ru/sre0391/sre0391.htm