Особенности управления человеческими ресурсами в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе

                            40

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ПРАВА, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА, МАРКЕТИНГА И ЛОГИСТИКИ

Контрольная работа

по дисциплине: «Особенности управления человеческими ресурсами в отраслях народного хозяйства» на тему «Особенности управления человеческими ресурсами в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе»

Студентка 2 курса

направления УЧР

очная форма обучения,

группа 25М03Мг

Селиванова Д.С.

Проверила

к.э.н., доцент Ужахова Л.М.

ТЮМЕНЬ-2012

Регистрационный номер кафедры_________________________ (   )_______2011г.

Содержание

Введение              3

§1 Стратегическое планирование потребности персонала в туристической отрасли              5

§2. Особенности подбора и отбора персонала в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе.              13

§3. Особенности адаптации персонала в туризме              21

§4. Особенности обучения и развития персонала в гостиничном бизнесе и туризме…..25

§5. Виды методов оценки персонала в туристических организациях              29

Заключение              38

Список использованной литературы              39

                                                        Введение

С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций по совершенствованию управления персоналом.
              Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта (товара). Анализ экономических исследований в области туристского бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т.п., однако главные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации - в функцию управления персоналом. Актуальность темы обуславливает цель данной контрольной работы - анализ особенностей управления персоналом в индустрии туризма на микроэкономическом уровне.

Исходя из поставленной цели, необходимо решить взаимосвязанный комплекс задач:

1) Проанализировать стратегическое планирование потребности в персонале в туристической отрасли;

2) Изучить особенности подбора и отбора персонала;

3) Выявить основные особенности процесса адаптации;

4) Проанализировать особенности обучения и развития персонала

5) Раскрыть теоретические аспекты процесса оценки персонала в туризме.

Объектом данной работы является управление персоналом организации.

Предметом работы является изучение особенностей управления персоналом в отрасли туризма и гостеприимства.

Контрольная работа состоит из 38 страниц, пяти параграфов, введения, заключения и списка литературы.

§1. Стратегическое планирование потребности персонала в туристической отрасли.

Туризм является одной из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамичных отраслей мировой экономики. Его успешное развитие оказывает положительное влияние на такие ключевые секторы экономики, как транспорт, связь, торговля, сельское хозяйство, строительство, производство товаров народного потребления и т. д. Известно также, что международный туризм является одним из основных источников валюты для государства, а во многих странах данная статья поступлений составляет основу государственного бюджета. Туристическая отрасль по уровню доходов уступает лишь нефтедобывающей промышленности и автомобилестроению и, что очень важно, обеспечивает рабочими местами миллионы людей во всем мире [№1, с. 34].

Что касается российского рынка туризма, то в последние годы эта отрасль оказалась в центре всеобщего внимания. Следует отметить активный рост числа компаний, специализирующихся в области оказания комплекса всевозможных туристических услуг. Несмотря на быстрые темпы развития и интерес, проявляемый к этой сфере бизнеса, существует множество факторов, которые тормозят выход отечественных компаний на международный уровень. Слишком много образовалось мелких фирм, предоставляющих услуги низкого качества и не соблюдающих стандарты сервисной индустрии, принятые в мире, что является следствием общего состояния индустрии гостеприимства в нашей стране. 

Существует множество критериев классификации туристических услуг в зависимости от географии, сезонности, целей путешествия, транспортных особенностей передвижения, интенсивности потока туристов, характера организации и продолжительности тура. Различают, например, два вида туризма, отличающиеся соответствующим набором услуг, – внутренний (внутри страны) и внешний (международный). В зависимости от целей поездки можно классифицировать туризм как научный, образовательный, оздоровительный, деловой, паломнический, экзотический, познавательный, спортивный отдых, шоп-туры и т. д. Рассматривая возможные способы передвижения туристов, можно выделить следующие разновидности – морской, речной, авиационный, пешеходный, автомобильный, велосипедный, смешанный туризм и т. д. 

Все вышеперечисленные признаки классификации и многие другие факторы (сопутствующее увеличение производства товаров народного потребления, объемов страхования и строительства и т. п.) позволяют рассматривать туристическую индустрию как динамично развивающуюся отрасль, которая постоянно нуждается и будет нуждаться в непрерывном притоке квалифицированных кадров. Множество проблем, стоящих на данном этапе развития туристической отрасли в России, – экономических, социально-культурных, экологических, технических, технологических, организационных, кадровых и других – невозможно решить без квалифицированных и ориентированных на положительный результат специалистов во всех сферах экономики, способных принять участие в эффективном разрешении перечисленных вопросов [№3, с. 45].

Спрос на всевозможных специалистов туристической отрасли на российском рынке труда достаточно высок и стабилен. Чаще всего компании ищут менеджеров по туризму (внутреннему, внешнему, образовательному), специалистов по работе с автоматическими системами бронирования билетов, по бронированию гостиниц и т. д. Также востребованы сотрудники обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса (портье, хостесс, метрдотели, бармены, официанты и др.), непосредственным образом связанного с туристическим бизнесом и оказывающего прямое влияние на темпы и перспективы его развития. 

Ниже приведены результаты анализа банка вакансий и резюме, опубликованных на страницах специализированного Интернет-ресурса по поиску и подбору персонала www.SuperJob.ru. Постоянно обновляемая база данных сайта содержит информацию о 325 000 специалистах различных областей, что позволяет проводить адекватную оценку спроса и предложений на рынке труда, в частности в сфере туристического бизнеса. В классификаторе должностей и специальностей, используемом на сайте, выделен отдельный раздел “Туризм / Гостинично-ресторанный бизнес”, в котором размещают вакансии как прямые работодатели (около 80% вакансий раздела), так и кадровые агентства. Также накоплено значительное количество резюме специалистов, желающих получить работу в этой сфере. 
              В разделе “Туризм” представлены вакансии: директор, менеджер по туризму, гид/экскурсовод, водитель, специалист по бронированию гостиниц, специалист по бронированию билетов. К группе “Другие специальности” относятся такие профессии, как визовый менеджер, менеджер по приему гостей, сопровождающий туристической группы, переводчик, администратор, помощник менеджера, курьер, экспедитор и т. д. 
              Приведенные ниже диаграммы отражают специфику распределения спроса на специалистов туристической сферы (вакансии). 

 

Рисунок 1Распределение вакансий по рубрикам в разделе "Туризм/Гостинично-ресторанный бизнес"

[№19]

Как следует из представленной диаграммы, наибольшим спросом пользуются менеджеры по туризму для предприятий отрасли. По большей части вакансии в этой рубрике ориентированы на поиск сотрудников для работы в сфере внешнего туризма. Из них более 30% опубликованных вакансий относятся к образовательному туризму, который в последнее время развивается значительными темпами. 

Кроме того, на современном кадровом рынке очень востребована еще одна категория – специалисты по бронированию гостиниц, железнодорожных и авиабилетов. В туристической сфере сегодня представлены все крупнейшие системы бронирования – “Габриэль”, “Амадеус”, “Сирена”. Каждая из них имеет свои особенности, хотя в целом они предоставляют примерно одинаковый спектр продуктов и услуг. Поэтому существует устойчивый спрос на сотрудников, уже имеющих определенный опыт работы в части бронирования, а также умеющих работать сразу с несколькими подобными системами. 
              Следующая диаграмма отражает распределение резюме соискателей, претендующих на имеющиеся вакантные позиции в туристическом бизнесе. 


 

Рисунок 2Распределение вакнсий по рубрикам в разделе "Туризм/Гостинично-ресторанный бизнес"

 
              Из диаграммы очевидно, что наиболее популярной и среди соискателей (заметим, особенно среди молодежи) является профессия менеджера по туризму. Представлен также довольно стабильный процент пользователей автоматических систем бронирования авиабилетов. Подавляющее большинство соискателей данных позиций прошли подготовку на специализированных курсах по обучению работе с той или иной системой, имеют опыт обращения сразу с несколькими такими системами. 
              Довольно значительная аудитория молодых соискателей (около 13% резюме раздела) не прочь начать трудовую деятельность с позиции “Гид / экскурсовод”. 

На этапе планирования потребности в персонала также определяются требования к специалистам.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся требования к кандидатам, претендующим на позиции, пользующиеся наибольшим спросом на рынке труда, – менеджеров по туризму (внутреннему, внешнему, образовательному и т. д.). В основу анализа положена информация объявлений о вакансиях, опубликованных на сайте www.SuperJob.ru. 

Возрастной диапазон будущих сотрудников, которых работодатель предпочитает видеть на вакантных должностях, лежит в диапазоне 20– 40 лет, пол кандидата, как правило, значения не имеет. Более двух третей опубликованных объявлений содержат требование о наличии высшего образования у соискателей (требования о наличии профильного образования представлены примерно в половине опубликованных вакансий). Знание же иностранного языка на уровне свободного владения является одним из основных критериев при отборе нужного кандидата. 

В связи с активным ростом сферы образовательного туризма оформился перечень требований к менеджеру этого направления: хорошее знание английского языка, владение компьютером на уровне уверенного пользователя, опыт работы в сфере образовательного туризма и/или опыт образования за рубежом. Желательно, чтобы кандидат знал ситуацию на образовательном рынке стран, с которыми предстоит работать, имел опыт посещения данных стран и учебных заведений. Кроме того, он должен уметь проводить анализ и отбор учебных заведений по запросу клиента, вести переговоры с учебным заведением, оформлять необходимую для выезда документацию (договоры, туристические путевки и т. д.), вести переговоры с клиентом, оперативно решая конфликтные ситуации [№11, с. 76].

Помимо всего прочего, необходимым условием для занятия любой вакантной должности на предприятии туристической индустрии является умение формировать и вести базу данных клиентов, а также хорошие коммуникативные данные (общительность, умение вести переговоры, в т. ч. телефонные). Конечно, приветствуется наличие опыта работы в гостиничном или туристическом бизнесе. Очень ценятся навыки хорошего и уверенного “продажника”. 

Основой взаимоотношений потребителя и продавца туристской услуги является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги [№6, с. 86].

Первоочередным умением менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки: - умение слушать и слышать – выявлять истинные потребности клиента; умение «презентовать» предложение туристской услуги; умение описать преимущества турпродукта (с использованием наглядных материалов, рассказов туристов, уже совершавших подобное путешествие); умение создать благожелательную атмосферу «желанного» клиента; умение убеждать (в безопасности путешествия, в целесообразности выбора места отдыха); умение оставить о себе и турфирме приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами турфирмы [№7, с. 54].

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем (табл.1.) [№14, с. 13].

Таблица 1"Идеальный" менеджер по продажам для работы в организации индустрии туризма

Из приведенных в табл. 1 данных видно, что наибольший рейтинг присвоен таким личностным качествам, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, стрессоустойчивость, аккуратность, внимательность и лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

Весь персонал организаций индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель всего отеля и его профессионализм и человеческие качества формируют в конечном итоге имидж гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная реконструкция здания отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами [№4, с. 63].

Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта.
              Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии туризма (например, гостиничные номера незначительно различаются по стоимости). Различия продукции нередко связаны с тем, как обслуживаются клиенты. Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы последний превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход организации - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль.
              Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у него благоприятное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны и с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют.
В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных [№2, с. 112].

Таким образом, количество звезд у гостиницы - это не гарантия, а всего лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание его, и стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить удовлетворенность требований гостя. Качество обеспечивают люди, их желание и умение понять гостя, организация их деятельности.


              §2. Особенности подбора и отбора персонала в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе.

Кадровые проблемы российских предприятий туризма связаны с тем, что пока нет достаточного числа специалистов-профессионалов: программистов, системных администраторов, менеджеров информационных проектов, способных создавать и внедрять новые средства и системы. Порой отсутствие достоверной и надежной информации о состоянии рынка туристических услуг, отсутствие привычного для западного клиента сервиса, высокого уровня обслуживания (ведь доброжелательность, ответственность, приветливость персонала никакой новейшей техникой не заменишь) затрудняют работу предприятий туристической отрасли. Поэтому, подбирая персонал, руководителям надо ориентироваться на преодоление этих сложностей. 
              На современном этапе развития рынка труда решить кадровые проблемы невозможно без системного подхода к выбору возможных каналов поиска персонала, их комбинации в работе для эффективного решения вопроса. [№12, с. 5]

Традиционно источники найма персонала делят на внешние (кандидаты из внешней среды организации) и внутренние (кандидаты из «собственного дома»). Оба источника имеют и преимущества, и недостатки (табл. 2).

Таблица 2Сравнительный анализ источников найма персонала

В качестве собственно источников поиска кандидатов в туризме и гостеприимстве могут быть использованы следующие:

1) продвижение по службе внутри туристской организации;

2) переводы из отдела в отдел;

3) назначение топ-менеджеров из специального резерва руководителей;

4) прием на работу по рекомендациям сотрудников;

5) самопроявившиеся кандидаты, занятые поисками работы в индустрии;

6) объявления в СМИ;

7) выпускники и студенты старших курсов колледжей и университетов по туризму;

8) государственная служба занятости;

9) частные агентства по подбору персонала.

Многие специалисты советуют использовать одновременно несколько источников: всегда искать претендентов внутри фирмы; использовать по меньшей мере два внешних источника [№9, с. 135].

Проблемы подбора персонала высшего и среднего звеньев руководители гостиниц обычно решают самостоятельно находят в кругу своих знакомых либо через кадровые агентства. Горничных, официантов, барменов, технических и прочих линейных работников преимущественно набирают по объявлениям или через государственную службу центра занятости населения. Сегодня кадровая политика многих гостиничных компаний ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. Так, при открытии определенной вакансии сначала осуществляется внутренний поиск и лишь после неудачи — внешний. Причем часто гостиницы нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, что научить человека с нуля проще, чем переучивать.

Традиционные методы поиска сотрудников через газетные объявления и кадровые агентства вытесняются в данном сегменте кадрового рынка наиболее эффективным во всех отношениях ресурсом для поиска специалистов – Интернет. Размещение объявления об открытой вакансии на специальных сайтах по поиску и предложению работы привлекает значительную профильную аудиторию потенциальных кандидатов. Малозатратность данной формы поиска, скорость и объем отклика определяют ее привлекательность для подавляющего числа компаний, а огромные географические масштабы деятельности предприятий данной сферы бизнеса делают этот метод подбора персонала самым перспективным и эффективным в работе.

Дальнейший отбор персонала можно представить в виде следующей схемы (рис. 3)

Рисунок 3Схема отбора персонала в туристскую организацию

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов [№15, с. 26].

Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов. Но при заключении трудового договора запрещается требовать документы помимо предусмотренных трудовым законодательством.

Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных; тестирование; экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал работника. Чаще всего для документирования анкетных данных используются: личный листок по учету кадров; справка-резюме с перечислением профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров больше ориентирован на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме - профессиональных, а также на предыдущем опыте работы.

Тестирование используется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостаток - высокие издержки, необходимость сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний. Например, по данным С. В. Шекшни, в мультинациональной компании «Марс», делающей акцент на подборе персонала самого высокого качества, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способностей, тест логического мышления[№16, с 53].

После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и потому многие турфирмы уделяют ему большое внимание. Например, все кандидаты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гостиницы «Guest Quarters», должны пройти четыре этапа устных интервью [18].

«Disney World» дает право лучшим сотрудникам выбирать будущих служащих. Их обучают процедуре отбора три недели, а затем направляют проводить 45-минутные интервью, чтобы выбрать лучших кандидатов. Джеймс Пойсант, менеджер «Disney World» объясняет этот прием так: лучшие служащие кампании отбирают похожих на себя кандидатов. В течение 45-минутной беседы они сразу видят, кто их дурачит, а кто говорит правду» [№17, с. 254].

Важно понять, что собеседование - двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каждая организация, ее коллектив имеют собственную культуру, ценности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренческие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства, персонала турфирмы.

Наиболее распространеннмм видом собеседования является собеседование «один на один». Однако сегодня используются и другие формы, когда, например, один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы понаблюдать за их поведением в данной стрессовой ситуации, или несколько представителей организации встречаются с одним кандидатом, что придает объективность оценке и качеству интервью [№10, с. 78].

Выделяют следующие три типа собеседования:

1) биографическое;

2) ситуационное;

3) критериальное.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата. Характерны вопросы типа: «Расскажите о своей прежней работе. Почему Вы выбрали тот университет, в который поступили? Почему Вы выбрали именно эту специальность?».

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущими должностными обязанностями. Оцениваются как результаты, так и методы решения проблемы.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого всем кандидатам задаются стандартные вопросы, а ответы оцениваются по заранее выработанным критериям.

Наилучшего результата можно добиться, сочетая все три типа собеседования. Но вне зависимости от типа интервью должно состоять из четырех этапов:

1) «создания атмосферы доверия»;

2) обмена информацией (основная часть);

3) заключения;

4) оценки.

«Создание атмосферы доверия» - этап собеседования, на котором необходимо помочь кандидату снять напряжение и продемонстрировать свои лучшие качества. Для этого используются нейтральные вопросы типа: «Легко ли Вы добрались до нашего офиса? Как Вы находите обстановку кабинета?», также можно рассказать забавный случай, который произошел с самим интервьюером в момент устройства на работу, или, например, предложить сесть там, где удобно кандидату, улыбнуться, пожать руку и т.д.

Обмен информацией должен происходить при полном контроле со стороны менеджера по персоналу. Если необходимо узнать о чем-то подробнее, то задаются вопросы открытого типа: «Что Вы думаете по поводу...?», «Расскажите, пожалуйста, о ...». Если необходимо узнать только мнение кандидата, то задают вопросы закрытого типа: «Согласны ли Вы с данным утверждением?», «Сколько номеров в день должна убирать горничная?».

Завершается собеседование только после того, как интервьюер получит всю необходимую для оценки информацию. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы (предложить задать последний вопрос, встать из-за стола и т.д.). Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи.

Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны.

Результаты собеседования обязательно документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов

Следующим этапом отбора становится получение информации, справок о кандидате. На Западе широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, учебе, занятиям спортом и т.д. Как правило, они содержат исключительно положительные отзывы. Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию [№10, с. 85].

Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональных качеств кандидата и оценки того, насколько совместимы кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается.

Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, потраченных на отбор сил и средств. 

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

§3. Особенности адаптации персонала в туризме

В настоящее время главной проблемой туристической отрасли становится текучесть кадров.

Высокий спрос на менеджеров по продажам вкупе с низкой квалификацией большинства из них рождают текучку, которая, по оценкам экспертов, в турбизнесе несколько выше, чем в других отраслях сферы обслуживания. Впрочем, генеральный директор сети агентств «Самара тур» Алексей Денисов видит корень зла в гендерной особенности отрасли: «80-90% менеджеров по продажам – девушки до 30 лет, которые, достигая определенного уровня профессионализма, уходят из профессии: выходят замуж, становятся домохозяйками, уходят в декрет». Отсутствие реальных перспектив карьерного роста, в первую очередь в агентском бизнесе, – вот еще одна причина текучки кадров. Если в крупных компаниях существует и горизонтальная, и вертикальная ротация кадров, то в мелком бизнесе – в среднестатистическом агентстве занято три-четыре сотрудника – карьерные возможности отсутствуют. Старожилы рынка считают, что текучка в турбизнесе – факт, с которым сложно бороться, но его нужно учитывать при формировании кадровой политики.

Специалисты-кадровики уверены, что при грамотном использовании различных методов мотивации, в том числе и нематериальных, даже стесненный в средствах работодатель способен удерживать сотрудников. Впрочем, сами агенты с этим не совсем согласны. Все, что руководители, как правило, могут предложить, – приятный психологический климат и нематериальное поощрение [№8, с. 114].

По мнению кадровиков, текучку в турбизнесе отчасти объясняет то, что турагенты не удовлетворены своей профессией. Между тем сами участники рынка свидетельствуют об обратном.

Немаловажно, что текучесть кадров высока в первые несколько месяцев поступления на работу.

В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления, а 15% после первого месяца [21].

Для того, чтобы снизить показатели текучести кадров в отрасли гостеприимства, специалистам по кадрам необходимо делать основной упор на развитие адаптации в организациях.

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Процедура адаптации новых сотрудников гостиницы состоит из двух частей общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок. Общая часть предполагает формирование общего представления: об отеле, об организационных особенностях, об условиях труда, об организационной культуре и т.п. Общая адаптация проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из четырех этапов:

1) Вводное ориентационное собеседование - проводится обычно менеджером по персоналу или непосредственным руководителем для того, чтобы сообщить новому сотруднику сведения о гостинице и оказываемых услугах, а также об особенностях трудовых отношений компании и работника. Здесь же сотрудник может быть ознакомлен с адаптационной презентацией и адаптационным пакетом документов;

2) Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками - представление сотрудника персоналу гостиницы и показ основных помещений офиса;
              3) Ознакомление с рабочим местом - общее ознакомление, инструктаж по пользованию оргтехникой и технике безопасности;

4) Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем - проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника [№13, с. 312].

Индивидуальная программа адаптации, как правило, определяется непосредственным руководителем. Она включает в себя более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Для того, чтобы нагляднее представить особенности адаптации в туристической отрасли, рассмотрим примеры адаптации в гостинице Редиссон-Славянская и Аэростат. Это две наиболее крупные гостиницы в г. Москва.

Адаптация персонала в гостиницах сети Radisson имеет две составляющие:

1 этап. Ориентация по гостинице – она длится два дня. Проводится экскурсия по предприятию, рассказ о структуре организации, ознакомления с правилами техники безопасности, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. Сотрудникам демонстрируются фильмы обо всеё гостинице и о гостиницах входящих в эту сеть. Второй день посвящен программе по сервисе, которая называется «Да, я смогу». Суть её состоит в том, чтобы каждый вновь прибывший сотрудник проникся внутрикорпоративной культурой компании, основной ценностью которой является клиентооринтированный сервис. Целью этой программы является то, что после ознакомления с ней сотрудник мог сказать себе, что он может сделать все, о чем ему будет в ней рассказано, и одновременно взять на себя ответственность.

На втором этапе сотрудник направляется непосредственно в тот отдел, где ему предстоит работать. Первые две недели он работает в тесном сотрудничестве с наставником – ментором. Ментор непосредственно подчиняется и рассказывает о новом сотруднике тому, кто его на эту должность назначил. В дальнейшем новый работник работает под наблюдением старшего смены. Глядя на работу нового сотрудника, начальник отдела самостоятельно решает, когда ему можно приступить к самостоятельной работе. Параллельно новый сотрудник изучает учебники, в основе которых должностные инструкции и подробно описанные алгоритмы действий в любых предполагаемых ситуациях.

Немного отличается программа адаптации персонала в гостинице «Аэростат».

В ней адаптация длится пять дней:

1 день. Новых сотрудников обучают концепции прибыли отеля, разъясняют устав, служебные обязанности и проводится экскурсия по отелю.

2 день посвящен изучению стандартов обслуживания в отеле. Новичков учат двум основным стандартам отеля «Улыбаться и помогать». Обучение проходит с помощью ролевых игр и их обсуждения.

Занятия третьего дня посвящены навыкам общения и слушания. Они обучаются телефонному этикету и умению слушать и правильно реагировать на поведение клиентов.

Четвертый день посвящен закреплению материала и написанию тестов. Если новичок не отвечает на 75% вопросов, его кандидатура подвергается пересмотру. В это же день женщин учат пользоваться косметикой. Чтобы макияж был не сильно ярким, и в то же время был, потому, как его отсутствие может сделать женщину моложе, а соответственно затруднить общение с клиентами [18].

Наконец пятый день сотрудники проводят в тех подразделениях, где им непосредственно предстоит работать.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет чем быстрее тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника.

§4. Особенности обучения и развития персонала в гостиничном бизнесе и туризме

Успех предприятия индустрии гостеприимства напрямую зависит от качества предлагаемых услуг. Стабильно высокое качество обслуживания в отеле достигается путем систематического обучения персонала. Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Руководство каждого отеля в той или иной степени уделяет внимание разработке и внедрению системы внутренних тренингов и обучения персонала. Многие современные предприятия - и гостиницы не являются исключением - стремятся организовать обучение работников собственными силами. Среди преимуществ подобного решения стоит отметить:

1) Бесплатное обучение, которое предоставляет отель, дает возможность развития, совершенствования профессиональных навыков, что в последствии может привести к продвижению по служебной лестнице;

2) Целенаправленность - это программа обучения обычно соответствует текущим потребностям гостиницы, решает насущные проблемы;
              3) Профессионализм – это обучение и тренинги должны проводить опытные специалисты, знающие о специфике гостиничного бизнеса не понаслышке;
              4) Гибкость: в программу могут быть в кратчайшие сроке внесены необходимые изменения; нет фиксированного расписания занятий - его составляют и корректируют, учитывая сезонность, сменный график работы;
              5) Широкий круг участников обучения – это программа обучения рассчитана на весь персонал, если в этом есть необходимость;
              6) Относительно низкую себестоимость - обычно это занятия проводят в пределах гостиничного комплекса (непосредственно на местах или в свободных помещениях) [20].

Обучение можно возложить на плечи сторонних организаций. Существует огромное количество тренинговых компаний, предлагающих готовые решения для гостиничного бизнеса. Многие фирмы готовы адаптировать свои программы под нужды конкретного отеля. Однако нужно учитывать, что стороннему специалисту потребуется время для изучения специфики от гостиницы. Руководство гостиницы не всегда четко формулирует цель обучения и желаемый результат, что может привести к пустой трате денег предприятия. Кроме того будет довольно сложно отследить результат обучения.

Крупные гостиничные сети разрабатывают программу обучения и внедряют ее в своих отелях с учетом местной специфики. Подобные программы успешно действуют в отелях Hilton, Sheraton, Kempinski, Radisson. В отелях, не принадлежащим цепям, разработкой и внедрением системы обучения занимается отдел по работе с персоналом совместно с руководителем департаментов. В любом случае, современные гостиницы предпочитают иметь в штате менеджера по обучению (тренинг - менеджера), который курирует процесс. Важную роль в гостиничной системе обучения играют линейные руководители, которые имеют возможность проводить занятия на местах. Такие же функции могут выполнять наиболее опытные сотрудники подразделений которых предварительно знакомят с приемами тренинга, имеющие статус внутреннего тренера. Тренеры и линейные менеджеры взаимодействуют с тренинг - менеджером и (или) руководителем службы по персоналу информируют о результатах обучения. Рассмотрим 7 основных направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как персонал технологии:

1. Постановка целей обучения;

2. Определение потребностей в обучении;

3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;

4. Выбор и подготовка преподавателей;

5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе положений, инструкций регламентирующих процесс обучения и повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;

6. Проведение обучения;

7. Оценка эффективности обучения [№17, с. 202].

Уточнив интересы организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Цели, преследуемые при обучении персонала, должны соотноситься с целями гостиницы. Среди основных целей обучения выделим:

1. Достижение высокого уровня производительности и качества труда работников;

2. Приобретение слушателями знаний и навыков, способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации;

3. Повышение уровня трудовой мотивации персонала;

4. Повышение уровня приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

5.Формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;

6.Информирование о целях, задачах, стратегии и политике отеля.
              Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/или интересами компании, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Существуют определенные методы потребности в обучении персонала
              1метод. Оценка информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения или повышения квалификации;

2метод. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация);

3метод. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и отдельных подразделений;

4метод. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе;

5метод. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

6метод. Индивидуальные заявки и предложения работников;

7метод. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры;

8метод. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

В настоящее время наиболее распространенными в сфере туризма являются следующие активные методы: тренинги, программированное обучение, компьютерное обучение, деловые и ролевые игры, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций и т.д. Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудитории, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К ним относятся: обучение на рабочем месте; наставничество; стажировки; рабочая ротация. Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом руководители отвечают за определение потребности в обучении и за направление на обучение работников своего подразделения, а специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку, организацию и реализацию программ обучения для разных категорий персонала.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая.              

§4. Виды методов оценки персонала в туристических организациях

В индустрии гостеприимства оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

- учет результатов труда (прямая оценка);

- анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка) [№5, с. 82].

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть предоставлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок. Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

- производительность труда;

- соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количес­тва предоставляемых услуг на единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.

Оценку отдельных критериев можно произ­вести по взвешенной шкале балльных оценок.

Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в резуль­тате, являются:

- выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);

- социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;

- участие в создании стоимости;

- положение с заказами;

- развитие оборота;

- результат деятельности предприятия;

- распределение прибыли.

Управление по целям (УПЦ) — хорошо известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для гостиничного комплекса в целом, для каж­дого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ — это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника.

2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, ка­чество и т.д.).

3. Установление единиц измерения (проценты, дни, тенге) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.)

4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.

5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Поскольку положение работника в гостинице определяется его рабочим мес­том или должностью, то его вклад в деятельность отеля должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:

1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).

2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета.

3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.

4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению).

5. Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установить причины или «узкие места», ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно. Распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на эффективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.

В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки.

Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их дости­жений, переводя их на более привлекательные должности.

Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности — необходимое, по явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:

- знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;

- необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов и др.);

- стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);

- инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);

- склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный пси­хологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия Работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижений работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).

Простейший тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.

Окончательный метод сравнения работников друг с другом — «силовое» распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников — действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть — неудовлетворительная, а все остальные — между ними.

Этот подход используется, когда должно быть оценено много работников. Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий кон­трольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто «проверка» этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описываю: трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо - плохо). При таком методе декларативное заявление (например: «Она или он получает жалобы от клиентов гостиницы») оценивается по таким категориям, как «всегда», «очень часто», «довольно часто», «иногда» и «никогда». Каждая категория «весит», например, от 5 («всегда») до 1 («никогда»), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту.

Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбора. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения индивидуалов. Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника по­лучают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.

Метод силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.

Критические случаи - это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.

Критические случаи также привле­кательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на те­кущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.

Подобно другим рейтинговым методам, критические случаи имеют свои недостатки. Первый - оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна. Второй - оценщики устанавливают стандарты, по которым оцениваются подчиненные; однако мотивация будет выше, если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать. И третье - повествовательная форма не позволяет сравнивать работника и организацию. Для преодоления этих проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.

Графические рейтинговые шкалы — наиболее широко применяемый рейтинговый метод.

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами «силового» выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества — с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Ат­тестация — это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника «поминальной группы»), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.

Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки гостиничного персонала, и изучив специфику индустрии гостеприимства, следует сказать, этому аспекту должна уделяться первостепенная роль.

                                          Заключение

В настоящее время в России складывается мощнейшая сеть новых организаций, предоставляющих туристские услуги, работающие в условиях конкурентной борьбы за клиента, во многом определяющие стратегию развития всей отрасли. Однако острыми проблемами у туристических фирм являются высокая конкуренция на рынке, которая в ряде случаев ведет к использованию ими недобросовестных методов работы, отсутствие законодательно проработанной государственной политики поддержки их деятельности. Это негативно сказывается на имидже не только отдельных туристических фирм, но и на имидже всей страны в целом.

Чтобы выдержать конкурентную борьбу, туристическим фирмам необходимо делать упор на кадровую политику. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха.

Руководителям туристических фирм и гостиниц необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами. В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой - коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей.               Проектирование и поддержание в оптимальном состоянии системных факторов - основная обязанность руководителей и менеджеров. Они создают систему, в которой работают люди. Система провоцирует тот или иной тип поведения работников.

                            Список используемой литературы

1.      Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Инфра-м, 2008.- 318с.

2.      Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостиничном бизнесе. – Дашков и К, 2007.- 221с.

3.      Балабанов И. Т. Экономика туризма: Учебное пособие для студентов вузов, эконом. спец. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 174 с.

4.      Бородина В. Ресторанно - гостиничный бизнес: Учебное пособие.- М.: Книжный мир, 2002.- 143с.

5.      Вязгин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. - М.: Вершина, 2006. – 207с.

6.      Гордин В.Э. Менеджмент сферы услуг. – СПб.: Бизнес-пресса, 2007.- 271с.

7.      Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. – М: Кнорус, 2006. – 192с.

8.      Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме, - М.: Академия. 2006. – 240 с.

9.       Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М,2006.–336 с.

10. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005.- 312с.

11. Майкл Райли Управление персоналом в гостеприимстве. – М:ЮНИТИ-Дана, 2008, 192с.

12. Никольская Е. Будущего русского туризма/ Е. Никольская//Справочник по управлению персоналом, 2008, №8

13. Саак А.Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме.: Питер, 2007.-  512с.

14. Тарелкина Т.А. Подбираем менеджеров по-научному/ Т.А. Тарелкина// Турбизнес, 2006, №9.

15.   Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 234с.

16. Управление человеческими ресурсами: учеб. / М.И.Соколова, А.Г.Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 240с.

17. Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство/ А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, В.С. Сенин. – М.: КноРус, 2007.- 440с.

18. http://www.az-art.biz

19. www. SuperJob.ru

20. http://www.npark.ru

21. http://www.kadrovik.ru