Сравнительный
подход к анализу опыта различных стран
играет большую роль для российской практики
бизнеса, так как позволяет российским
менеджерам увидеть реальные примеры
построения эффективной политики управления
человеческими ресурсами, а также попробовать
внедрить это на практике в своей организации.
Знание иностранных методов ведения бизнеса,
понимание, что лежит в основе политики
той или иной страны, умение анализировать
и адаптировать стратегии ведения бизнеса
во многом могут помочь компаниям правильно
ориентироваться в сложной международной
среде.
Вероятно,
России больше подходит европейская
модель развития в широком смысле
слова. Ее главная особенность заключается
в определенном балансе интересов
государства, предприятий (и их собственников),
профсоюзов и других общественных организаций.
Кроме того, европейская модель включает
высокий уровень заработной платы и производительности
труда. Но в отличие от американской в
ней выше степень социального обеспечения
населения, а от японской - прозрачная
конкурентная среда. И, наконец, ей присуща
эффективная система управления в масштабе
всего общества, а не только на отдельных
предприятиях.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ
СПИСОК
1. Базаров
Т.Ю. Управление персоналом. Практикум.
- М.: Юнити-Дана, 2009 г. – 316 с.
2. Володько
В.Ф. Международный менеджмент. - М.: Амалфея,
2009 г. 424 с.
3. Пивоваров
С.Э. Сравнительный менеджмент. Учебник
для вузов. - СПб.: Питер, 2008 г. – 480
с.
4. Льюис Р.Д. Деловые
культуры в международном бизнесе. -
М.: Дело, 2007 г. - 440 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Источник материала:
«БИРЖА» еженедельник нижегородских
предпринимателей № 22 от 13.06.2009 г.
Диктатор хорошо,
а партнер лучше
Как
эффективно управлять людьми и зарабатывать
прибыль с помощью своих сотрудников?
Шведская модель управления позволяет
достигнуть этой цели кратчайшим путем,
считает президент Шведского
института менеджмента IFL-Россия Кристер
ФЕРЛИНГ.
В
рамках международной программы
”Швеция. Upgrade” известный бизнес-консультант
провел на базе нижегородской бизнес-школы
Green City семинар ”Шведский менеджмент.
История успеха”.
Почти
во всех развитых странах управление
любым предприятием строится на иерархической
модели. На самом верху — начальник,
который связан с рядом заместителей,
те управляют следующим рядом
подчиненных, а те в свою очередь
еще рядом сотрудников. Получается
некая пирамида менеджмента. Однако,
развиваясь, бизнес-структура начинает
увеличивать штат сотрудников, а
эффективность управления ими начинает
пропорционально снижаться. Исходя
из биологических особенностей человека
доказано, что один менеджер может
контролировать только семь подчиненных.
Несоблюдение нормы управляемости
ведет к росту слоя менеджерского звена
и хаосу. Хотя в кризисных ситуациях такая
модель управления зарекомендовала себя
с положительной стороны. Каждый ждет
команды и четко, без обсуждения и творческих
предложений ее выполняет. США, Россия,
Германия и другие страны до сих пор остаются
приверженцами иерархической модели менеджмента.
А
вот Голландия и Япония, например,
переняли шведскую модель “партнерского
управления”.
Президент
Шведского института менеджмента
IFL—Россия Кристер Ферлинг считает,
что время десятиборья прошло.
Российские предприниматели должны
осознать, что собственник и управленец
— это два разных человека, которые
должны решать разные задачи. Девиз
г-на Ферлинга: “Делай то, что ты делаешь
лучше других, а остальное покупай!”
Поэтому менеджмент по-шведски означает,
что каждый сотрудник в компании
стремится достичь поставленной
цели своим путем. То есть у сотрудников
есть свобода выбора средств достижения
цели, они творчески инициативны и не распыляются
на обсуждение приказов. При переходе
на шведскую модель рентабельность предприятия
возрастает на 25% от общего оборота. Кристер
Ферлинг привел пример скандинавской
компании Atlas Copco, уже более столетия работающей
в горнодобывающей области. Двадцать лет
назад в компании работало 58 000 человек,
управленческая верхушка насчитывала
3250 сотрудников. В год оборот Atlas Copca составлял
$5 млрд. Сегодня штаб-квартира состоит
из 120 менеджеров, которые поддерживают
отношения с четырьмя самостоятельными
подразделениями, с которыми работают
не как с подчиненными, а как с автономными
бизнес-структурами. Во всей фирме осталось
работать 38 000 человек, а оборот возрос
в три раза. Штаб-квартире позволено заниматься
политическими вопросами и тратить на
это не более 3% от оборота. Также штаб-квартира
работает как консалтинговое бюро для
своих подразделений. А дивизионы, в свою
очередь, платят за все организационные
услуги, предоставляемые управленческой
верхушкой. Финансовые функции в каждом
дивизионе выполняют свои отделы. Иными
словами, штаб-квартира выполняет только
функции банка, а подразделения являются
ссудополучателями. Метод децентрализации
управления, создание внутреннего предпринимательства
и человекоориентированный стиль менеджмента
позволяют достичь высокой прибыли. Так
называемая плоская система управления
была введена несколько лет назад и в шведской
компании Ericsson. Когда конкурирующая Nokia
стала выпускать широкую и быстрообновляющуюся
линию телефонов с модным дизайном, компания
Ericsson стала терять деньги. Люди перестали
обращать внимание на технические решения,
им нужны были “милые телефоны с крутым
дизайнерским решением”. В Nokia творческие
идеи рождались быстро, их рождение и развитие
шло снизу, а не наоборот. Как говорит г-н
Ферлинг, “хорошее решение, принадлежащее
подчиненному, почти всегда превосходнее
решения, принадлежащего только начальнику”.
Все эти факты и заставили руководство
Ericsson пересмотреть стиль своего менеджмента.
В результате сегодня компания Ericsson переживает
этап бурного роста. А иерархическая система,
по словам Кристера Ферлинга, порождает
марионеток и работает лишь в стабильных
рыночных условиях. Сегодня на дворе время
высокой конкуренции и быстрого темпа.
Менеджеры ежедневно сталкиваются с проблемами
жесткой конкуренции, коротким сроком
от идеи до выхода на рынок, выработкой
брэндов и имиджа, завоеванием лояльности
клиентов. И главное — рабочая сила стала
стоить дорого, а хорошие работники в дефиците.
В этих современных условиях эффективнее
всего работает не иерархическая, а плоская
модель менеджмента. Шведы на собственном
опыте поняли, что диктатор хорошо, а партнер
лучше!
Мария ЖОГЛЕВА