Сравнительный подход к анализу опыта различных стран играет большую роль для российской практики бизнеса, так как позволяет российским менеджерам увидеть реальные примеры построения эффективной политики управления человеческими ресурсами, а также попробовать внедрить это на практике в своей организации. Знание иностранных методов ведения бизнеса, понимание, что лежит в основе политики той или иной страны, умение анализировать и адаптировать стратегии ведения бизнеса во многом могут помочь компаниям правильно ориентироваться в сложной международной среде.

    Вероятно, России больше подходит европейская  модель развития в широком смысле слова. Ее главная особенность заключается  в определенном балансе интересов  государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и других общественных организаций. Кроме того, европейская модель включает высокий уровень заработной платы и производительности труда. Но в отличие от американской в ней выше степень социального обеспечения населения, а от японской - прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ей присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях.

    БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 

1. Базаров  Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: Юнити-Дана, 2009 г. – 316 с.

2. Володько В.Ф. Международный менеджмент. - М.: Амалфея, 2009 г. 424 с.

3. Пивоваров  С.Э. Сравнительный менеджмент. Учебник  для вузов. - СПб.: Питер, 2008 г. – 480 с.

4. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. -  М.: Дело, 2007 г. - 440 с.

5. http://www.birzhaplus.ru/birzha/

6. http://www.stroibk.ru/library/v/li.htm 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ПРИЛОЖЕНИЕ

Источник материала: «БИРЖА» еженедельник нижегородских  предпринимателей № 22 от 13.06.2009 г.

Диктатор хорошо, а партнер лучше

    Как эффективно управлять людьми и зарабатывать прибыль с помощью своих сотрудников? Шведская модель управления позволяет  достигнуть этой цели кратчайшим путем, считает президент Шведского  института менеджмента IFL-Россия Кристер  ФЕРЛИНГ.

    В рамках международной программы  ”Швеция. Upgrade” известный бизнес-консультант  провел на базе нижегородской бизнес-школы Green City семинар ”Шведский менеджмент. История успеха”.

    Почти во всех развитых странах управление любым предприятием строится на иерархической  модели. На самом верху — начальник, который связан с рядом заместителей, те управляют следующим рядом  подчиненных, а те в свою очередь  еще рядом сотрудников. Получается некая пирамида менеджмента. Однако, развиваясь, бизнес-структура начинает увеличивать штат сотрудников, а  эффективность управления ими начинает пропорционально снижаться. Исходя из биологических особенностей человека доказано, что один менеджер может  контролировать только семь подчиненных. 
    Несоблюдение нормы управляемости ведет к росту слоя менеджерского звена и хаосу. Хотя в кризисных ситуациях такая модель управления зарекомендовала себя с положительной стороны. Каждый ждет команды и четко, без обсуждения и творческих предложений ее выполняет. США, Россия, Германия и другие страны до сих пор остаются приверженцами иерархической модели менеджмента.

    А вот Голландия и Япония, например, переняли шведскую модель “партнерского  управления”.

    Президент Шведского института менеджмента IFL—Россия Кристер Ферлинг считает, что время десятиборья прошло. Российские предприниматели должны осознать, что собственник и управленец — это два разных человека, которые  должны решать разные задачи. Девиз  г-на Ферлинга: “Делай то, что ты делаешь  лучше других, а остальное покупай!”  Поэтому менеджмент по-шведски означает, что каждый сотрудник в компании стремится достичь поставленной цели своим путем. То есть у сотрудников есть свобода выбора средств достижения цели, они творчески инициативны и не распыляются на обсуждение приказов. При переходе на шведскую модель рентабельность предприятия возрастает на 25% от общего оборота. Кристер Ферлинг привел пример скандинавской компании Atlas Copco, уже более столетия работающей в горнодобывающей области. Двадцать лет назад в компании работало 58 000 человек, управленческая верхушка насчитывала 3250 сотрудников. В год оборот Atlas Copca составлял $5 млрд. Сегодня штаб-квартира состоит из 120 менеджеров, которые поддерживают отношения с четырьмя самостоятельными подразделениями, с которыми работают не как с подчиненными, а как с автономными бизнес-структурами. Во всей фирме осталось работать 38 000 человек, а оборот возрос в три раза. Штаб-квартире позволено заниматься политическими вопросами и тратить на это не более 3% от оборота. Также штаб-квартира работает как консалтинговое бюро для своих подразделений. А дивизионы, в свою очередь, платят за все организационные услуги, предоставляемые управленческой верхушкой. Финансовые функции в каждом дивизионе выполняют свои отделы. Иными словами, штаб-квартира выполняет только функции банка, а подразделения являются ссудополучателями. Метод децентрализации управления, создание внутреннего предпринимательства и человекоориентированный стиль менеджмента позволяют достичь высокой прибыли. Так называемая плоская система управления была введена несколько лет назад и в шведской компании Ericsson. Когда конкурирующая Nokia стала выпускать широкую и быстрообновляющуюся линию телефонов с модным дизайном, компания Ericsson стала терять деньги. Люди перестали обращать внимание на технические решения, им нужны были “милые телефоны с крутым дизайнерским решением”. В Nokia творческие идеи рождались быстро, их рождение и развитие шло снизу, а не наоборот. Как говорит г-н Ферлинг, “хорошее решение, принадлежащее подчиненному, почти всегда превосходнее решения, принадлежащего только начальнику”. Все эти факты и заставили руководство Ericsson пересмотреть стиль своего менеджмента. В результате сегодня компания Ericsson переживает этап бурного роста. А иерархическая система, по словам Кристера Ферлинга, порождает марионеток и работает лишь в стабильных рыночных условиях. Сегодня на дворе время высокой конкуренции и быстрого темпа. Менеджеры ежедневно сталкиваются с проблемами жесткой конкуренции, коротким сроком от идеи до выхода на рынок, выработкой брэндов и имиджа, завоеванием лояльности клиентов. И главное — рабочая сила стала стоить дорого, а хорошие работники в дефиците. В этих современных условиях эффективнее всего работает не иерархическая, а плоская модель менеджмента. Шведы на собственном опыте поняли, что диктатор хорошо, а партнер лучше!

 
Мария ЖОГЛЕВА