Особенности tвропейского менеджмента

    СОДЕРЖАНИЕ 

    ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….3

    1. Многообразие деловых культур  и менеджмент в Европе……………4

2. Классификация  европейских систем менеджмента  по Лессему и Нойбауэру……………………………………………………………………8

    3. Европейские модели управления……………………………………..11

    4. Практическая часть (обзор статьи)…………………………………..16

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..18

    БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………..19

    ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………..20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ

      Развитие бизнеса не стоит  на месте, и компании с самого  начала своего существования  или после первого серьёзного  расширения и преодоления детских  болезней создают отдел по  управлению человеческими ресурсами.  Это объясняется как большим  количеством штатных сотрудников,  так и необходимостью постоянно  контролировать кадровый процесс  на предприятии. Со временем  в той или иной страновой  среде формируются собственные  стандарты и традиции систем  по управлению персоналом. Сегодня  особенно любопытно узнать, как  принято управлять персоналом  в зарубежных странах.

    Многочисленные  наблюдения социологов дали основания  выделить три основных подхода к  управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок  в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

    Многие специалисты пришли к выводу, что наилучшим решением для нашей страны станет синтез зарубежных подходов.

    Цель  исследования - рассмотреть европейскую  модель управления персоналом.

    Задачи  исследования:

    1. Рассмотреть вопрос многообразия  культур и менеджмента в Европе.

    2. Ознакомиться с моделями управления  стран Европы. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе

    В литературе есть несколько разных терминов: «европейская модель менеджмента», «европейский стиль менеджмента», «менеджмент  в Европе» и, наконец, «европейский менеджмент», или «евроменеджмент». В одних случаях речь идет об управленческой практике, отличающейся от американской или японской. В других — признавая разнообразие моделей менеджмента, исследователи находят общие черты и характеристики управленческой философии и практики в Европе. В третьих — подразумевается «лучшая практика», к которой будет все больше приближаться менеджмент в Европе и в результате становиться все более однородным.

    Большинство исследователей пока все же предпочитают говорить о существовании различных систем и моделей менеджмента, которые остаются и будут оставаться частью многообразия в Европе.

    Несмотря  на то, что актуальными становятся формирование новой европейской идентичности, европейского сознания, продвижение общих культурных ценностей, которые не противоречили бы национальным особенностям каждой страны, разнообразие культур в Европе остается фактом и вряд ли можно ожидать сейчас и в обозримом будущем культурной конвергенции в процессе экономической интеграции.

    По  данным Г. Хофстеде, культурное многообразие Европы проявляется в значительном разбросе значений индексов (табл. 1): дистанция власти — от 11 (Австрия) до 68 (Франция), соотношение индивидуализма и коллективизма — от 27 (Португалия) до 89 (Великобритания), соотношение мужественности и женственности — от 5 (Швеция) до 79 (Австрия) и избегание неопределенности — от 23 (Дания) до 112 (Греция). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Таблица 1. Классификация менеджмента стран  по параметрам Хофстеде

    

    Разнообразие  деловых культур проявляется  в национальных стилях управления. Интеграция только двух параметров Г. Хофстеде — дистанции власти и избегания неопределенности — позволяет выделить четыре модели организационной культуры, а именно (рис. 1):

• «деревенский рынок» — низкая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности;
• «смазанная машина» — низкая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности;
• «семья» — высокая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности;
• «пирамида людей» — высокая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности.

    Рис. 1. Карта Хофстеде

    Страны  с высоким уровнем и избегания  неопределенности, и дистанции власти считаются более «механистическими», «бюрократическими». В противоположном  квадранте располагаются страны с низкими уровнями избегания  неопределенности и дистанции власти, для которых характерны меньшая  иерархичность, большая децентрализованность, меньшая роль формализованных правил и процедур. Речь идет о скандинавских  странах и в меньшей степени  — англосаксонских странах.

    В обществах, где отмечается высокая  дистанция власти и слабое избегание  неопределенности, децентрализованность принятия решений и низкая иерархичность сочетаются с большей формализованностью правил и более четким определением задач и ответственности. В этом квадранте располагаются страны германского кластера.

    В странах с высокой дистанцией власти, но слабым уровнем избегания  неопределенности организации строятся по семейному принципу. Здесь «начальник — есть начальник», а организация может быть описана как «патерналистская». Подчиненные не имеют строго определенных задач и ответственности, вместо этого — больше социальные. Здесь представлены в основном азиатские страны.

    Параметры Хофстеде позволяют описать модели организации, свойственные разным культурам. Так, во Франции организация представляет собой «пирамиду людей» (формализованную  и централизованную). В Германии организация напоминает «смазанную машину» (формализованную, но не централизованную). В Англии управленческая культура подходит под определение модели «деревенского рынка» (не формализованная, не централизованная), в которой ни иерархия, ни распределение ролей не играют определяющей роли, скорее структура складывается с учетом требований конкретной ситуации.

    Изучение  поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточнить культурные профили (рис. 2). Например, в сравнительных исследованиях на примере Франции, Германии и Англии было обнаружено, что французские фирмы более централизованы и формализованы, с меньшим уровнем делегирования по сравнению с немецкими и английскими. Роль генерального директора состоит в обеспечении координации на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических и концептуальных способностей, которые не обязательно ограничиваются рамками предприятия или отрасли. Административно-управленческий аппарат играет важную роль в осуществлении аналитической экспертизы.

    Исследования  подтверждают имидж немецких фирм как  хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализированными и формализованными. Действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собственную логику развития. Немецкие фирмы по преимуществу организуются по функциям с координацией посредством рутинных процедур и правил.

    В отличие от модели смазанной машины с акцентом на достижение эффективности модель «деревенского рынка» отражает в большей мере нацеленность на обеспечение гибкости. Организационные структуры в английских компаниях отличаются большей гибкостью, большей децентрализованностыо и меньшей формализованностью по сравнению с французскими и немецкими фирмами.

    

    Рис. 2. Культурные профили 

    2. Классификация европейских систем менеджмента по Лессему и Нойбауэру

    Р. Лессемом и Ф. Нойбауэром предложена классификация европейских систем менеджмента. Анализ воздействия национальной культуры на управленческую теорию и  практику был осуществлен ими  по четырем взаимосвязанным критериям, что позволило сопоставить соответственно четыре подхода. Для выявленных систем менеджмента попарно характерны противоречия:

• между прагматизмом и идеализмом/холизмом, которые характеризуют противоположные подходы к теории и практике управления. Англосаксы и голландцы склонны проводить более прагматическую линию по отношению к проблемам управления по сравнению с немецкими менеджерами;
• между рационалистическим подходом к управленческим вопросам, применяемым французами, и гуманистическим, или ориентированным на людей, подходом, характерным для семейных компаний в Италии и Испании.

    Четыре  критерия (подхода) можно показать в  виде матрицы (рис. 3). Прагматизм доминирует в определении теории и практики менеджмента в англосаксонском мире. Прагматический подход отличают следующие особенности:

• ориентированность на практический опыт;
• нацеленность на конкурентные начала;
• индивидуализм и сфокусированность на личности;
• ориентированность на действия.

Рис. 3. Матрица Лессема и Нойбауэра

    Рационализм — направление, которое признает скорее разум, чем опыт, источником истинного знания. Рационализм типичен для французов, а также для большинства североевропейцев (скандинавов). Для рационалистического менеджмента характерны:

• научный и позитивный подход, логический способ формулирования понятий;
• взгляд на организацию через понятия структуры, роли, иерархии и «необходимой» бюрократии;
• профессиональный, но при этом обезличенный менеджмент;
• вера в ценности планирования и государственного регулирования, «дирижизма».

    Лессем  и Нойбауэр полагают, что принципы рационалистического менеджмента связаны с трудами А. Файоля.

    Холизм  означает целостный взгляд, или целостный подход, подчинение части целому. Холизм/идеализм принято ассоциировать с германоязычными странами. Холистический менеджмент характеризуется:

• системами, ориентированными на координацию и интеграцию;
• кооперацией и совместным принятием решений;
• эволюционными процессами;
• сбалансированностью частных и общественных интересов.
• чувствительностью по отношению к взаимозависимости организации и ее внешней среды.

    В интерпретации Лессема и Нойбауэра  холизм оказывается прямо противоположен принципу экономической свободы Адама Смита (laissez-faire). Роль организации, ее работников и менеджмента должна рассматриваться с учетом иерархии «целостностей» в контексте потребностей чего-то более целого, по отношению к которому она (организация) сама выступает его частью.

    Гуманизм  — мировоззрение, основанное на принципах равенства, справедливости, человечности отношений между людьми, проникнутое любовью к людям, уважением к человеческому достоинству, заботой о благе людей. Родина гуманизма — Италия. Гуманистическая направленность также характерна для Испании, Греции и Ирландии, менеджмент которых основан на:

• высокой роли семьи и социальной общности;
• чувстве личной ответственности и долга;